Αναδιοργάνωση

Τόσο στο βιομηχανικό κόσμο, όσο και στις υπό ανάπτυξη χώρες, παρατηρούμε ότι τελευταία χρόνια αναπτύσσεται όλο και πιο πολύ η κουλτούρα εκείνη που απαιτεί να δίνεται σε εταιρίες κάθε ευκαιρία για να αναδιοργανωθεί. Η τάση αυτή εμφανίζεται τόσο στη νομοθεσία,  όσο και στις πρακτικές των μεγάλων πιστοδοτικών οργανισμών, όπου αντί της ρευστοποίησης των περιουσιακών στοιχείων ή την πώλησή τους, προτιμούν την εκπόνηση σχεδίων αναδιοργάνωσης, σχεδόν πάντα με τη βοήθεια εξειδικευμένων συμβούλων επιχειρήσεων.  Ετσι οι όροι αναδιοργάνωση επιχειρήσεων (corporate recovery / business reorganization), ανασχεδιασμός επιχειρηματικών δραστηριοτήτων (business process re-engineering) έχουν γίνει ιδιαίτερα χρήσιμοι σήμερα, επειδή ίσως η παρούσα φάση κρίσης της οικονομίας μπορεί να αποδειχθεί πολύ πιο βαθιά απ’ ό,τι πολλοί πιστεύουν. Επίσης πως στους δύσκολους καιρούς, η λύση είναι να επικεντρωθεί η επιχείρηση στη βελτίωση της αποτελεσματικότητάς της, αναλύοντας, με ιδιαίτερα κριτικό πνεύμα, την εσωτερική της οργάνωση και τις διαδικασίες της. Εν τέλει, η ικανότητα μιας επιχείρησης να αλλάζει, είναι ο μοναδικός παράγοντας που θα εξασφαλίσει την επιβίωσή της και την επιτυχία της. Τι είναι αναδιοργάνωση , είναι το σύνολο των αλλαγών που σχεδιάζονται και υλοποιούνται σε μια επιχείρηση, ώστε αυτή να λειτουργεί αποδοτικότερα, προς όφελος όλων των ενδιαφερομένων για αυτή.  Η ανάγκη για αναδιοργάνωση μπορεί να προκύψει από πολλές αιτίες, αν είναι σαφές ότι πολλά τμήματα της επιχείρησης δεν λειτουργούν ικανοποιητικά ή υστερούν σε απόδοση έναντι άλλων, σε περίπτωση συνεχόμενων ετών ανάπτυξης, για να μην επέλθει διοικητική δυσλειτουργία, σε περίπτωση κρίσης  της οικονομίας οπότε η εταιρεία πρέπει να προετοιμαστεί κατάλληλα.  Για οποιοδήποτε όμως λόγο και αν αποφασιστεί η ανάγκη σχεδιασμού και υλοποίησης ενός προγράμματος αναδιοργάνωσης, υπάρχουν συγκεκριμένα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν και ενδιάμεσοι στόχοι που πρέπει να τεθούν.

Ορισμένα χαρακτηριστικά βήματα ενός προγράμματος αναδιοργάνωσης είναι:

– Η διαδικασία της συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking). Αφορά τη σύγκριση των επιδόσεων μιας επιχείρησης, στη βάση μιας σειράς μετρήσιμων παραμέτρων στρατηγικής σημασίας (δείκτες απόδοσης), ως προς μια άλλη (ή άλλες) επιχειρήσεις που επιτυγχάνουν βέλτιστες αποδόσεις, στην ίδια σειρά παραμέτρων.

– Η δημιουργία δεικτών μέτρησης της απόδοσης και θέσπιση στόχων για την εταιρία, το κάθε τμήμα και το κάθε στέλεχος ξεχωριστά.

– Ο επανασχεδιασμός όλων των διαδικασιών της εταιρίας (business process reengineering) έτσι ώστε αυτές να απλοποιηθούν, μειώνοντας το κόστος για της εταιρία και αυξάνοντας την ικανοποίηση του πελάτη.

– Η μείωση των επιπέδων απόφασης στην εταιρία, έτσι ώστε οι περισσότερες αποφάσεις, για τα καθημερινά λειτουργικά θέματα, να παίρνονται από τους εργαζόμενους που εκτελούν τις διάφορες εργασίες, στα πλαίσια των αρμοδιοτήτων τους.

– Η εκπαίδευση του προσωπικού στις μεθόδους μείωσης κόστους, βελτίωσης της απόδοσης αλλά και στην ανάπτυξη επιχειρηματικών σχεδίων ανάπτυξης.

Οι στόχοι των προγραμμάτων αναδιοργάνωσης είναι φιλόδοξοι και δύσκολοι ως προς την επίτευξή τους. Αυτό όμως είναι απαραίτητο, για να προκύψει μια ουσιαστική βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης και όχι μόνο πρόσκαιρες ωφέλειες.  Οι κυριότεροι στόχοι ενός έργου αναδιοργάνωσης είναι:

– Γρήγορη βελτίωση των ταμειακών ροών, όπως μείωση κόστους παραγωγής, μείωση κόστους αποθήκευσης και διακίνησης των προϊόντων, κατάργηση διαδικασιών και εργασιών που δεν προσδίδουν αξία στο προϊόν.

– Βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων ή υπηρεσιών.

– Βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών.

– Βελτίωση ταχύτητας ανάπτυξης νέων προϊόντων, εξάπλωσης σε νέες αγορές και εφαρμογής επιχειρηματικών σχεδίων.

– Ανάπτυξη νέων διαδικασιών λειτουργίας.

– Αλλαγή του οργανογράμματος, ώστε να είναι λιτό χωρίς πολλά επίπεδα απόφασης και λειτουργικό.

– Ανάπτυξη συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης της εταιρίας, των τμημάτων και των στελεχών, με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί.

Πρέπει να αναγνωρίσουμε όμως ότι η αναδιοργάνωση μιας επιχείρησης, σαν κάθε μεγάλη αλλαγή, είναι αρκετά πολύπλοκη και δύσκολη στη διαχείρισή της. Συμπεριλαμβάνει αλλαγές στο οργανόγραμμα της εταιρίας, στην κουλτούρα της, στα συστήματα αναφοράς και ελέγχου. Όλα αυτά πρέπει να γίνουν, έτσι ώστε να ικανοποιείται η νέα στρατηγική που έχει υιοθετηθεί. Τα κυριότερα προβλήματα που καταγράφονται κατά το σχεδιασμό και την υλοποίηση έργων αναδιοργάνωσης είναι:

– Ελλιπής κατανόηση του εύρους του έργου και του μεγέθους της αλλαγής.

– Ελλιπής επικοινωνία του οράματος και των στόχων της διοίκησης.

– Έλλειψη συνεργασίας του προσωπικού στο σχεδιασμό και την υλοποίηση του έργου.

– Έλλειψη βασικών γνώσεων των στελεχών σε θέματα διαχείρισης μεγάλων αλλαγών και ανεπαρκής εκπαίδευσή τους.

– Ελαστικότητα από τη διοίκηση όταν δεν επιτυγχάνονται οι στόχοι ή δεν τηρούνται τα χρονοδιαγράμματα.

– Υπερβολικά γρήγορος ή αρκετά αργός ρυθμός αλλαγών.

– Επικέντρωση μόνο στη μείωση κόστους και προσωπικού και όχι στην αναπτυξιακή προοπτική του προγράμματος. Αυτό αποθαρρύνει τα στελέχη και το προσωπικό της επιχείρησης.

Ο σύμβουλός θα έχει  σαν στόχο, μέσω του έργου αναδιοργάνωσης να διατηρήσει και να αυξήσει την αξία της επιχείρησης, ώστε να ικανοποιηθούν όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Σκοπός είναι να βρεθούν και να εφαρμοστούν οι καλύτερες λύσεις στα προβλήματα που αντιμετωπίζει η εταιρία, χρησιμοποιώντας τις ειδικές γνώσεις και την πείρα των έμπειρων συμβούλων της ομάδας έργου.

Οι επιμέρους τομείς  του συμβούλου θα είναι:

– Αναδιοργάνωση της εταιρείας.

– Αξιολόγηση απόδοσης της επιχείρησης και ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου βελτίωσής της.

– Αξιολόγηση δυνατότητας επιβίωσης και ανάπτυξης της εταιρείας μέσα στις συνθήκες της οικονομικής κρίσης.

– Αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης και εφαρμογής των αρχών και των σύγχρονων κανόνων της χρηστής διοίκησης.

– Οργάνωση τής λειτουργίας της εταιρείας ή τμημάτων της.

– Οργάνωση τής εταιρείας  με πολύ γρήγορη ανάπτυξη.

– Δημιουργία του Balanced Scorecard.

Συγκεκριμένα

Ο σύμβουλος έχει σημαντική εμπειρία στο σχεδιασμό και την εφαρμογή προγραμμάτων επιχειρηματικής αναδιοργάνωσης στον τομέα της επιχείρησης. Η επιτυχία έρχεται, με ομαδική εργασία, σε πλήρη συνεργασία με τα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης και όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, ώστε να εντοπισθούν οι καλύτερες δυνατές λύσεις για τη βελτίωση της απόδοσης της εταιρίας. Επίσης είναι δυνατόν να αναληφθούν και έργα αναδιοργάνωσης για λογαριασμό πιστωτικών οργανισμών, που έχουν συμφέροντα σε επιχειρήσεις που εμφανίζουν χαμηλή οικονομική απόδοση. Αξιολόγηση απόδοσης επιχειρήσεων και ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου για τη βελτίωσή της. Η αξιολόγηση απόδοσης μιας επιχείρησης προσφέρει ένα ευέλικτο πλαίσιο μέσα στο οποίο αναλύεται η οικονομική απόδοση της εταιρίας αλλά και η λειτουργική αποτελεσματικότητα κάθε τμήματος ή διαδικασίας, με χρήση των κατάλληλων δεικτών.  Απαιτεί τη συγκριτική αξιολόγηση της απόδοσης μιας επιχείρησης με τις ανταγωνιστικές της (benchmarking). Είναι το πρώτο βήμα σε κάθε καλά σχεδιασμένο έργο αναδιοργάνωσης και αποτελεί εγγύηση για να βρεθούν οι κατάλληλες λύσεις για την επιτυχημένη εφαρμογή της επιδιωκόμενης αλλαγής. Στα πλαίσια αυτής της αξιολόγησης, προσδιορίζονται οι κύριοι παράγοντες για τη βελτίωση της απόδοσης (critical factors for success) και αναλύονται οι στρατηγικές εκείνες που αν εφαρμοστούν θα μπορέσουν να βοηθήσουν στην επίτευξη των στόχων βελτίωσης της απόδοσης που τίθενται. Δουλεύει  σε πλήρη συνεργασία με τη διοίκηση της εταιρίας, ώστε να προσδιορίσουν τη στρατηγική ανάπτυξη της εταιρίας που θα βοηθήσει στην επίτευξη των στόχων της.   Σε κάθε περίπτωση η ομάδα έργου:

– Έχει εμπειρία στην ανάλυση στρατηγικής.

– Αντιλαμβάνεται σε βάθος τις ανάγκες της επιχείρησης, όταν αυτή δραστηριοποιείται σε εξαιρετικά ανταγωνιστικό περιβάλλον.

-Ιδιαίτερα  έχει επίγνωση των συνθηκών που επικρατούν στην Κυπριακή Δημοκρατία.

Η αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης και εφαρμογής των αρχών και των σύγχρονων κανόνων της χρηστής διοίκησης

Η δυνατότητα δημιουργίας και διατήρησης μιας αποτελεσματικής ομάδας στελεχών που διοικούν μια επιχείρηση (management team) είναι εξαιρετικής σημασίας για κάθε οργανισμό.

Παρατηρείται όμως το φαινόμενο, ακόμη και εξαιρετικοί επαγγελματίες, όταν εργάζονται χωρίς στόχους και πλάνο, να μην μπορούν να αποδώσουν σύμφωνα με τις δυνατότητές τους και σύμφωνα με τις απαιτήσεις της κάθε επιχείρησης. Η ανάγκη της ύπαρξης συγκεκριμένου επιχειρηματικού σχεδίου, συχνών οικονομικών ελέγχων, ακριβούς ετοιμασίας του προϋπολογισμού και σύγκρισής του με τις πραγματικές δαπάνες και τα έσοδα είναι προφανής. Θα αναπτύξει μια μεθοδολογία η οποία αξιολογεί την εφαρμογή των αρχών και κανόνων της χρηστής διοίκησης, μέσω σχετικών ερωτηματολογίων και συνεντεύξεων. Ο σκοπός σε αυτή την περίπτωση είναι να εντοπισθούν πραγματικά παραδείγματα των δυνατών και αδύνατων σημείων στο τρόπο διοίκησης της εταιρίας, αλλά και να προταθούν μέτρα βελτίωσης των αδύνατων σημείων, ώστε να επιτευχθούν ευκολότερα οι στόχοι της εταιρίας.

– Οργάνωση τής λειτουργίας της εταιρείας ή τμημάτων της.

Μέσω αυτής της υπηρεσίας, ο σύμβουλος αναλαμβάνει εξ αρχής, την πλήρη διοίκηση του έργου της  λειτουργίας μιας επιχειρηματικής μονάδας.

Αρχικά εξετάζεται αν υπάρχουν πιθανότητες να βελτιωθεί η κατάσταση της επιχειρηματικής μονάδας. Στη συνέχεια, αν κάτι τέτοιο δεν είναι δυνατόν ή δεν το επιθυμεί η διοίκηση, προσδιορίζεται τι είναι το καλύτερο για την  εταιρεία.

Οργάνωση επιχειρήσεων με πολύ γρήγορη ανάπτυξη

Πολλοί επιχειρηματίες έχουν αντιμετωπίσει το χάος που συνεπάγεται η γρήγορη ανάπτυξη μιας εταιρίας. Σε μια τέτοια περίπτωση, ο σύμβουλος  αναλαμβάνει  το σύνθετο έργο του σχεδιασμού και της υλοποίησης του τρόπου λειτουργίας και διοίκησης της εταιρίας. Μερικοί από τους στόχους ενός τέτοιου έργου, είναι οι εξής:

– Ανάπτυξη ενός συστήματος διοίκησης βάσει στόχων (ΜΒΟ).

– Υιοθέτηση των κατάλληλων δεικτών μέτρησης της απόδοσης σε κάθε τμήμα.

– Ανάπτυξη του κατάλληλου συστήματος κινήτρων απόδοσης για το προσωπικό.

– Καταγραφή των ικανοτήτων που χρειάζεται να έχει κάθε υψηλό στέλεχος της επιχείρησης και ανάπτυξη ενός σχεδίου ανάπτυξης και βελτίωσης των στελεχών.

– Δημιουργία του κατάλληλου οργανογράμματος.

– Ανάπτυξη σχεδίου δημιουργίας εταιρικής κουλτούρας.

Ανάπτυξη μιας συγκεκριμένης ομάδας δεικτών (BALANCED SCORECARD) για την παρακολούθηση της πορείας και της απόδοσης της επιχείρησης.  Οι διευθυντές και τα στελέχη των επιχειρήσεων γνωρίζουν καλά ότι το σύστημα μέτρησης της απόδοσης μιας επιχείρησης επηρεάζει σημαντικά τη συμπεριφορά των εργαζομένων σε αυτή. Οι οικονομικοί διευθυντές γνωρίζουν επίσης ότι μόνοι οι οικονομικοί δείκτες δεν δίνουν καμία σημαντική πληροφορία για τη μελλοντική απόδοση κάθε επιχείρησης.  Προκύπτει λοιπόν η ανάγκη για την υιοθέτηση ενός συνόλου περιορισμένων σε αριθμό δεικτών, που να αποτυπώνουν γρήγορα και καθαρά τη σημερινή εικόνα της επιχείρησης, αλλά ταυτόχρονα να δίνουν και μια σαφή ένδειξη για την κατάσταση που θα προκύψει στο άμεσο μέλλον.  Δημιουργείται λοιπόν ένας πίνακας δεικτών (Balanced Scorecard) που περιλαμβάνει στόχους και μετρήσεις για τις βασικές δραστηριότητες της επιχείρησης, όπως:

– Δείκτες οικονομικής απόδοσης (ρευστότητα, ρυθμός αύξησης των πωλήσεων, απόδοση κεφαλαίων κ.λπ.).

– Δείκτες ικανοποίησης πελατών(ποσοστό νέων προϊόντων, βελτίωση χρόνου εξυπηρέτησης, ανταγωνιστικότητα τιμών κ.λπ.).

– Εσωτερικοί δείκτες απόδοσης (ποιότητα προϊόντων, κόστος παραγωγής, αξιοπιστία μηχανών κ.λπ.).

– Εσωτερικοί δείκτες βελτίωσης και καινοτομίας (αριθμός σκάρτων παραγωγής, χρόνος διεκπεραίωσης παραπόνων, παραγωγικότητα εργαζομένων, εφαρμογή νέων τεχνολογιών κ.λπ.).

Η δημιουργία του Balanced Scorecard θεωρείται σήμερα ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία διοίκησης για κάθε επιχείρηση. Η αλλαγή, που για τις ίδιες τις εταιρίες είναι έργο δυσκολονόητο και πολύπλοκο, και γνωρίζοντας τα λάθη που έχουν γίνει, μπορούν οι επιχειρήσεις να αποφύγουν τα  προβλήματα ή να αδράξουν ευκαιρίες πολύ μεγάλης αξίας.

H Σπηλιά του Πλάτωνα

Οι άνθρωποι, έχουν μια μοναδική ικανότητα να παγιδεύονται σε ιστούς τους οποίους δημιουργούν οι ίδιοι μέσα από εικόνες, ιδέες, σκέψης και από ενέργειες. Η μεταφορική έκφραση «Η σπηλιά του Πλάτωνα» ,αφορά τις οργανώσεις  και εξερευνήθηκε  για πρώτη φορά στην Πολιτεία του Πλάτωνα, κατά την οποία ο Σωκράτης επεξηγεί τις σχέσεις ανάμεσα στα φαινόμενα, την πραγματικότητα, και την γνώση. Η αλληγορία παρουσιάζει μια υπόγεια σπηλιά από το άνοιγμα της οποίας μπαίνει φως από μια δυνατή και εκτυφλωτική φωτιά. Μέσα στη σπηλιά, οι άνθρωποι είναι δεμένοι με πλάτη στο φως και βλέπουν τα τοιχώματα της σπηλιάς, στα οποία τοιχώματα πέφτουν οι σκιές ανθρώπων και αντικειμένων.Οι άνθρωποι της σπηλιάς, εκλαμβάνουν τις σκιές ως πραγματικότητα και της δίνουν ονόματα, μιλούν για αυτές και τις συνδέουν με ήχους που έρχονται από  το  εξωτερικό της σπηλιάς.    Η αλήθεια και η πραγματικότητα για τους φυλακισμένους  της σπηλιάς αποτελεί γεγονός διότι αυτοί μόνο γνωρίζουν.

Ο Σωκράτης , μας αναφέρει στην συνέχεια  ότι εάν μπορούσε κάποιος από τους ανθρώπους της σπηλιάς να εγκαταλείψει την σπηλιά και έβγαινε έξω θα συνειδητοποιούσε ότι οι σκιές είναι  απλώς οι αντανακλάσεις μιας περισσότερο πολύπλοκης  πραγματικότητας και ότι οι αντιλήψεις, η  γνώση και οι εικόνες των συνανθρώπων τους στην σπηλιά είναι λάθος και παραμορφωμένες. Εάν επέστρεφε  συνεχίζει ο Σωκράτης στην σπηλιά, δεν θα μπορούσε να ζήσει με τον Πάγιο Τρόπο. Εάν προσπαθούσε να μοιραστεί τις καινούργιες ιδέες και γνώσης, με τους συνανθρώπους τους στην σπηλιά , θα τον χλεύαζαν για τις απόψεις του.  Για τους ανθρώπους της σπηλιά οι σκιές, οι εικόνες, οι ψίθυροι , οι ήχοι είχαν περισσότερο νόημα από ένα κόσμο που δεν  είχαν δει ποτέ και θα θεωρούσαν τον έξω κόσμο επικίνδυνο και μέρη που πρέπει να αποφεύγεται και θα είχε σαν αποτέλεσμα να εξαρτηθούν περισσότερο από τον οικείο τρόπο αντίληψης των πραγμάτων. Οι οργανώσεις/ εταιρίες αποτελούν  ή μετατρέπονται σε Σπηλιά του Πλάτωνα με αποτέλεσμα να θεωρούν αδύνατο να αλλάζουν.

Ας δούμε μερικά παραδείγματα οργανώσεων οι οποίες εγκλωβίστηκαν στον τρόπο σκέψης τους:

  1. Μετά την κρίση του πετρελαίου ,  το 1973 η Ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία άρχισε να εισβάλει μαζικά στην αγορά της Β. Αμερικής. Οι αντίστοιχοι Αμερικανοί παγιδευμένοι στον τρόπο σκέψης του αμερικάνικου τρόπου κατασκευής αυτοκινήτων ήταν εντελώς ανέντιμοι  να αντιμετωπίσουν την Ιαπωνική προήγηση. Για χρόνια θεωρούσαν δεδομένη την ανωτερότητα τους, των τεχνικών δυνατοτήτων και των δεξιοτήτων τους, στο σχεδιασμό και το marketing, αγνόησαν την δυναμική της εποχής  για εξοικονόμηση καυσίμων. Αυτή η  μυωπία, επέτρεψε στην  Ιαπωνία να καταλάβουν ένα οχυρό μέσα στην καρδιά της παραδοσιακής  αγοράς.
  2. Η IBM, εδραίωσε την κυριαρχία της στον κλάδο των υπολογιστικών συστημάτων στις δεκαετίες του 1970 και 1980. Η άποψη της IBM, είχε κυρίαρχο  το Hardware και την ανάπτυξη μεγάλων και ισχυρών υπολογιστών. Η άποψη  ότι οι υπολογιστές (Hardware) θα καθοδηγούνταν από το λογισμικό και τα δίκτυα των ηλεκτρονικών υπολογιστών δεν την υιοθετούσε. Η μυωπία αυτή της  IBM, έδωσε την δυνατότητα στον Bill Gates  και στην Microsoft αλλά και σε άλλες επιχειρήσεις να δημιουργήσουν ένα κόσμο ο οποίος ήταν  σε αναντιστοιχία με αυτή που σκεφτόταν η IBM.

Στην ιστορία των οργανώσεων, θα βρούμε  πολλά παραδείγματα όπου μεγάλες και δυνατές εταιρείες  μετά από χρόνια παλεύουν για να μην χαθούν ή χάθηκαν  και παραμένει στην ιστορία των οργανώσεων.

Όταν οι άνθρωποι δεν είναι σε απομόνωση ο ένας από τον άλλο υποχρεούται να αναγνωρίσει την φύση της αλληλεξάρτηση της. Ενθαρρύνεται η συνεργασία και η από κοινή επίγνωση των προβλημάτων. Οι δραστηριότητες πρέπει να συντονίζονται, και τα προβλήματα πρέπει να λύνονται.

Οι προτεινόμενοι τρόποι σκέψης και δράσης γίνονται παγίδες οι οποίες εγκλωβίζουν τα άτομα μέσα και εμποδίζουν την ανάδυση άλλων κόσμων. Αυτή είναι η σημασία της σπηλιάς του Πλάτωνα που ο αντιπερισπασμός έρχεται απ’ έξω, όμως η ισχύς των προτιμώμενων τρόπων σκέψης μπορεί να είναι καθοριστική που και ο ίδιος ο αντιπερισπασμός μετασχηματίζεται συνήθως και γίνεται μια άποψη συμβατή με την πραγματικότητα της σπηλιάς.

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτή της διαδικασίας είναι η αποτυχημένη εισβολή 1200 εξοργισμένων  Κουβανών αντιπάλων του Κάστρο, στο Κόλπο των χοίρων. Ο Πρόεδρος Κένεντι παρατήρησε αργότερα « Πώς είναι δυνατών να είμαστε τόσο ηλίθιοι» και αυτό γιατί φαινόταν τόσο τέλειο που δεν  αμφισβητήθηκε ποτέ πριν την εκτίμηση της στις 17/4/1961 και όλοι η ηγετική ομάδα μαζί με τον Πρόεδρο Κένεντι μοιράζονταν τις ίδιες ψευδαισθήσεις οι οποίες τους  εμπόδιζαν να σκεφτούν κριτικά σε σχέση με την πραγματικότητα.

Η χαρισματική προσωπικότητα του Προέδρου Κένεντι και η αίσθηση των άτρωτων των οδήγησαν στην απόρριψη κάθε κριτικής σκέψης και αμφισβήτησης.

Αν οι ψυχαναλυτές έχουν δίκαιο, τότε μέσα στις οργανώσεις/ εταιρίες ότι συντελείται στο προσκήνιο πρέπει να δούμε τη λαμβάνει χώρα στις κρυμμένες δομές και στην δυναμική της ανθρώπινης ψυχής.

Ο Φρόυντ έθεσε τις βάσεις αυτές των τρόπων σκέψης,. Πίστευε ότι, προκειμένου να ζήσουν αρμονικά μεταξύ τους οι άνθρωποι πρέπει  να μετριάζουν και να ελέγχουν τις παρορμήσεις τους και στην ουσία της κοινωνίας είναι η καταπίεση των ατόμων και η ουσία των ατόμων είναι η καταπίεση του εαυτού τους.

Εταιρικός σκοπός

Η παροχή των υγειονομικών υπηρεσιών όλων των τύπων και επιπέδων αυτή κάθε αυτή παρουσιάζει μια μοναδικότητα στον τρόπο λειτουργίας , χρηματοδότησης , και στις επενδύσεις.

Η παροχή υγειονομικών υπηρεσιών χαρακτηρίζεται από πολλές ιδιομορφίες όπως

  1. Πολλαπλό σύστημα εσόδων
  2. Ανελαστική ζήτηση υπηρεσιών
  3. Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που διαθέτει δεν ταιριάζουν με τα χαρακτηριστικά άλλων κλάδων της οικονομίας

Ταυτόχρονα όμως η παροχή υγειονομικών υπηρεσιών προσφέρονται από οργανισμούς/εταιρείες οι οποίες παρουσιάζονται πολύπλοκοι και από αυτούς τους οργανισμούς / εταιρείες  εξαρτάται η σωστή , ποιοτική και υψηλού επιπέδου παροχή υπηρεσιών προς τους πολίτες.

Για να πραγματοποιηθεί όμως αυτό ,καθοριστικός παράγοντας είναι κατά πόσο η διοίκηση του οργανισμού/εταιρείας αντιλαμβάνεται και εφαρμόζει έγκυρα και έγκαιρα τις νέες τεχνολογίες  τόσο στον τομέα της πληροφορικής της υγείας όσο και στον τομέα της ιατρικής τεχνολογίας αφενός και αφετέρου την εφαρμογή της παραγόμενης γνώσης από το διανοητικό κεφάλαιο του οργανισμού/εταιρείας  ώστε να έχει τα αναμενόμενα αποτελέσματα και δεν είναι άλλα από υψηλού επιπέδου και ποιοτικών υπηρεσιών προς τον πολίτη με το χαμηλότερο κόστος

Όλοι οι υγειονομικοί οργανισμοί είτε του δημόσιου τομέα είτε του ιδιωτικού η των Μ.Κ.Ο. έχουν όλες ένα κοινό χαρακτηριστικό

Χρειάζονται τον κατάλληλο εταιρικό σκοπό που να έχει γίνει κατανοητός από όλους τους εμπλεκόμενους στην ομάδα λήψης αποφάσεων .

Ποιοι είναι οι στόχοι του εταιρικού σκοπού μιας υγειονομικής μονάδας ?

  1. ΠΡΩΤΟΣ ΣΤΟΧΟΣ : προσδιορίζεται από τους ιδιοκτήτες /μετόχους του οργανισμού/εταιρείας και είναι διπλός
    1. Παροχή υπηρεσιών υψηλού επιπέδου υγειονομικών υπηρεσιών στον πολίτη αφενός και
    2. αφετέρου ταυτόχρονα μια αποδεκτή απόδοση του κεφαλαίου που να είναι απαραίτητη για την κερδοφορία άλλα και για την ανάπτυξη της εταιρείας / οργανισμού
    3. ΔΕΥΤΕΡΟΣ ΣΤΟΧΟΣ προσδιορίζεται από την διοικητική ευθύνη για την υλοποίηση των αποφάσεων που έχουν ληφθεί για την υλοποίηση του ΠΡΩΤΟΥ ΣΤΟΧΟΥ. Για να υλοποιηθούν πρακτικά και όχι να μείνουν στην θεωρία θα πρέπει να συνδυαστούν
      1. Παροχή υγειονομικών υπηρεσιών προς τον πολίτη , την κοινωνία υψηλού επιπέδου και ποιότητας οι όποιες να είναι σύμφωνες με τις εξελίξεις της Ιατρικής τεχνολογίας , της ιατρικής επιστήμης , των βίο-επιστημών και των Ευρωπαϊκών και Διεθνών οργανισμών υγείας
      2. Να έχει θετική επίδραση στην εικόνα του οργανισμού / εταιρείας
      3. Να παρέχεται στο πιο χαμηλό κόστος χωρίς να περιορίζεται/μειώνεται η ποιότητα
      4. ΤΡΙΤΟΣ ΣΤΟΧΟΣ: Είναι η εκ των πραγμάτων υποχρέωση των εταιρειών/οργανισμών υγείας συνεχώς να επαναπροσδιορίζουν , να βάζουν προτεραιότητες , και να δίνουν λύσεις μέσα σε συχνά ασαφές περιβάλλον που δημιουργούνται από παρεμβάσεις εξωτερικών παραγόντων

Εάν δεχθούμε το περιεχόμενο του εταιρικού σκοπού των δημόσιων και ιδιωτικών παροχέων υγειονομικών υπηρεσιών ότι είναι αυτοί οι 3 στόχοι τότε  θα πρέπει

  1. Οποιοσδήποτε θελήσει να βοηθήσει και να φανεί χρήσιμος στην προσπάθεια αξιοποίησης των πόρων( Ανθρώπινων , Οικονομικών , γνωσιακών κ.λ.π.)  των παροχέων υπηρεσιών υγείας θα πρέπει να έχει στην διάθεση του τις σωστές πληροφορίες και όχι γενικά και αόριστα τις πληροφορίες άλλα τις ΕΓΚΥΡΕΣ ΚΑΙ ΕΚΑΙΡΑ ΔΙΑΘΕΣΙΜΕΣ
  2. Για να έχουν οι πάροχοι υγειονομικών υπηρεσιών  τις έγκυρες και έγκαιρα διαθέσιμες πληροφορίες χρειάζονται μια ολοκληρωμένη τεχνολογική πλατφόρμα η οποία θα προσαρμόζεται στις τρέχουσες ανάγκες άλλα και στις μελλοντικές , να είναι δυνατόν να απορροφά και να ενσωματώνει τις νέες τεχνολογίες και τις εξελίξεις της ιατρικής τεχνολογίας και των βίο-επιστημών ,  και το κόστος λειτουργίας της  να εξαρτάται από την συχνότητα χρήσης της όπως είναι διεθνώς αποδεκτός τρόπος χρήσης της τεχνολογίας της πληροφορικής της υγείας και όχι μόνο  . Η τεχνολογική αυτή πλατφόρμα θα συγκεντρώνει και θα αρχειοθετεί τα πρωτογενή δεδομένα σε σύγχρονες σχεσιακές βάσεις δεδομένων έτσι ώστε να είναι δυνατή η ανάλυση τους , αξιοποίηση τους και η λήψη των σωστών αποφάσεων σε όλα τα επίπεδα. Επιπρόσθετα πάνω σε αυτήν την τεχνολογική πλατφόρμα θα είναι δυνατόν να συνδεθούν πολλά και διάφορα  συστήματα  όπως Ιατρικής έρευνας , Ανάλυσης δεδομένων , δείκτες ποιότητας κόστους και απόδοσης , Χάρτες δημόσιας υγείας , Οικονομικής διαχείρισης , Data mining κ.λ.π. Ιδιαίτερα στέκομαι  στο σύστημα εσωτερικού έλεγχου μέσω του οποίου θα είναι δυνατόν να προστατεύονται  οι πόροι , οι θέσεις εργασίας των εργαζομένων , η παραγωγικότητα των εργαζομένων και του κεφαλαίων  προς όφελος του οργανισμού / εταιρείας  αφενός και αφετέρου  όλων εν γένει των κοινωνικών εταίρων συνολικά .
  3. Η μη ύπαρξη της τεχνολογικής πλατφόρμας καθιστά την διοίκηση των υγειονομικών οργανισμών/ εταιρειών αδύναμες και η δυναμική των αποφάσεων θα εξασθενίσει σε βάρος του υγειονομικού οργανισμού. Κάθε άλλα προσπάθεια η συμβολή η οποία θα ακολουθήσει άλλα μοντέλα θα είναι  αναποτελεσματική και καταδικασμένη σε αποτυχία.

Η τεχνολογική πλατφόρμα θα πρέπει να προσδιορίζεται  από τα πιο κάτω

  1. Λειτουργικό επίπεδο
  2. Χρηματοοικονομικό επίπεδο
  3. Επενδυτικό επίπεδο
  4. Αναφορών απόδοσης
  5. Στρατηγικό επίπεδο
  6. Οικονομικό επίπεδο

Συγκεκριμένα

  1. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ : Θα πρέπει να καλύπτει το σύνολο των εργασιών που πραγματοποιούνται στον υγειονομικό  οργανισμό/εταιρεία και  να καταγράφει σε βάσεις δεδομένων όλες τις ενέργειες που πραγματοποιούνται. Ο Στόχος    μας είναι
    1. Η δημιουργία συστήματος κοστολόγησης των προσφερόμενων υγειονομιών υπηρεσιών ανά τμήμα , ανά τομέα , ανά νόσημα , ανά ιατρική πράξη κ.λ.π. βασισμένη  σε σύγχρονα μοντέλα κοστολόγησης  τα οποία είναι διεθνώς αποδεκτά .
    2. Η δημιουργία ενός συστήματος ανάλυσης εσόδων και των αποκλίσεων τους , τον επιμερισμό του κόστους  του επενδυμένου κεφαλαίου και τέλος ο προσδιορισμός της απόδοσης του
    3. Η δημιουργία ενός συστήματος διαχείρισης του κεφαλαίου κίνησης και βελτίωσης της κυκλοφορίας του μέσα από τον προσδιορισμό των κέντρων ευθύνης στο οργανωτικό σχήμα
    4. Η δημιουργία ενός συστήματος προβλέψεων και υποστήριξης αποφάσεων
    5. ΧΡΗΜΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ : Η δημιουργία συστήματος το οποίο θα είναι δυνατόν να εφαρμόσει τις κατάλληλες χρηματοοικονομικές λειτουργίες προς όφελος του οργανισμού/εταιρείας
    6. ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ : Η δημιουργία συστήματος αξιολόγησης κάθε νέας επενδυτικής πρότασης βασισμένης σε πραγματικά δεδομένα και με πραγματικά επενδυτικά κριτήρια θα έχει σαν αποτέλεσμα την ελαχιστοποίηση του κινδύνου της νέας επένδυσης αφενός και αφετέρου να είναι αποδοτική. Επίσης θα είναι δυνατόν το σύστημα να διαθέτει τους μηχανισμούς διασφάλισης των αποδόσεων και ποσοτικοποίησης  του κινδύνου έτσι ώστε να μην λαμβάνονται αποφάσεις  εν θερμώ  και μόνο με το επιχειρηματικό ένστικτο.
    7. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ : Η δημιουργία συστήματος εταιρικού balanced scorecard για τον καλύτερο προσδιορισμό  του στρατηγικού προσανατολισμού και την υλοποίηση της στρατηγικής του υγειονομικού οργανισμού/εταιρείας . είναι ο μοναδικός τρόπος για να βρει κανείς  την χρυσή ισορροπία που χρειάζεται μεταξύ της ποιότητας των προσφερόμενων υγειονομικών υπηρεσιών προς τον πολίτη και της απόδοσης του κεφαλαίου  και έτσι ώστε να μην λειτουργεί το ένα εις βάρος του άλλου

Η παροχή των υγειονομικών υπηρεσιών όλων των τύπων και επιπέδων αυτή κάθε αυτή θα πρέπει να αντιμετωπίζεται με σύγχρονα μέσα και εργαλεία για να είναι δυνατή η ποιοτική παροχή υγειονομικών υπηρεσιών προς τον πολίτη και ταυτόχρονα με το χαμηλότερο κόστος και την ορθολογική απόδοση του κεφαλαίου .

Αυτό σήμερα είναι δυνατόν να γίνει αρκεί οι εμπλεκόμενοι στην υγείας να προσπαθήσουν να καταλάβουν το πιο απλό ότι οι καιροί αλλάζουν και το κόστος από τις υγειονομικές υπηρεσίες θα είναι καθοριστικό για την συνέχεια ύπαρξης κρατών και πολιτισμών.

Σήμερα διαθέτουμε πολύ επαρκείς τεχνολογικές εξελίξεις και υψηλού επιπέδου γνώση, με τα οποία είναι δυνατόν να ωφεληθούν μεγάλα τμήματα του πληθυσμού της χώρας μας. Υπάρχει όμως ένα μεγάλο χάσμα ανάμεσα στην διαθέσιμη γνώση και στην εφαρμογή της, που αντικατοπτρίζει το πρόβλημα με μεγάλη πολιτική και οικονομική διάσταση.

Η εφαρμογή της διαθέσιμης γνώσης  θα μας επιτρέψει, την βελτίωση της καθημερινής ζωής των πολιτών , κάνοντας την λιγότερη τεταμένη και περισσότερο υγιεινή. Εκείνο που απουσιάζει είναι η βούληση τόσο από τον δημόσιο τομέα όσο και από τον Ιδιωτικό , τα οποία θα δώσουν την ώθηση για ποιότητα υπηρεσιών υγείας με χαμηλό κόστος .

Νέα Εποχή

Εδώ και πολλά χρόνια πιστεύαμε ότι στην παγκόσμια οικονομία θα επικρατήσουν οι μεγάλες πολυεθνικές εταιρείες. Η οικονομία έχει αρχίσει και αλλάζει και τα πρώτα δείγματα γραφής φαίνονται και θα αλλάζει συνεχώς και θα πρέπει σύντομα να προσαρμοστούμε στις νέες εξελίξεις.

Τι αλλάζει και τι θα αλλάξει στο μέλλον περισσότερο

Υπάρχει μια μεγάλη διαφορά στο μοντέλο της παλιάς οικονομίας και στο μοντέλο της νέας οικονομίας. Η παλιά βιομηχανική οικονομία στηρίζονταν στις οικονομίες κλίμακες , η νέα οικονομία της πληροφορίας στηρίζεται στην οικονομία των δικτύων.

Τι είναι δίκτυο  τι είναι δικτυακή οικονομία

Όροι που πρωτοεμφανίζονται και θα καθορίζουν τα πράγματα και τις εξελίξεις για τα επόμενα χρόνια. Θα ορίζαμε δίκτυα την διασύνδεση σε ένα ενιαίο και κοινό πραγματικό χώρο η εικονικό , ομοιογενών η ετερογενών οργανισμών , ατόμων , εταιρειών σε ένα κοινό σκοπό και με ένα ενιαίο και κοινό όραμα.

Δικτυακή οικονομία είναι οι κανόνες που ορίζουν την δημιουργία της αξίας και υπεραξίας του δικτύου

Στην νέα εποχή των δικτύων και της οικονομίας των δικτύων θα πρέπει να επανεξετάσουμε τι είναι μεγάλο και τι είναι πολυεθνικό.

Ας πάρουμε ένα παράδειγμα

Υπάρχει μια εταιρεία με την επωνυμία NewWorld.Ltd στην οποία ανήκουν 50 Θυγατρικές τις εταιρείες ανά τον κόσμο ( 42 χώρες) και η οποία απασχολεί στα κεντρικά της γραφεία 4-6 άτομα.

Η NewWorld.Ltd χρησιμοποιεί στις θυγατρικές τις εταιρείες, εξωτερικούς συνεργάτες για το σύνολο των εργασιών της.  Η ΝewWorld.Ltd είναι πολυεθνική εταιρεία σύμφωνα με τον ορισμό που ίσχυε παλαιότερα ,επίσης  είναι μεγάλη εταιρεία η μικρή εταιρεία .

Με τους παλαιούς όρους πλέον δεν μπορούμε να ορίσουμε τις εταιρείες με τους καινούργιους όρους όμως  ναι.

Αυτό που ίσως θα έχετε παρατηρήσει διαχρονικά είναι ότι όσο μικραίνει το μέγεθος των ηλεκτρονικών υπολογιστών τόσο αυξάνει η ισχύς τους. Σήμερα δεν υπάρχει η έννοια  μεγάλος σε σχέση με το μέγεθος όπως το ορίζαμε πριν 10-20 χρόνια . Η ισχύς σήμερα δεν προέρχεται από το μέγεθος αλλά από τον αριθμό των ηλεκτρονικών υπολογιστών σε ένα ενιαίο δίκτυο και η ισχύς τους δεν θα είναι απλά γραμμικά αυξημένη αλλά θα δεκαπλασιάζεται.

Στο άμεσο μέλλον ισχύς θα σημαίνει δίκτυο.

Η λειτουργία του δικτύου , η οποία είναι και το πιο σημαντικό στοιχείο, καθορίζεται από το ότι το κάθε μέλος του δικτύου που θα είναι συνδεδεμένος με αυτό θα πρέπει να αισθάνεται ότι βρίσκεται στο κέντρο του δικτύου με αποτέλεσμα το δίκτυο να έχει πολύ ισχυρό κέντρο και ταυτόχρονα να είναι αποκεντρωμένο.

Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο του δικτύου είναι η ποιότητα υπηρεσιών σε όλο το εύρος και πλάτος του δικτύου , με ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα την ταχύτητα ανταπόκρισης και τον ρυθμό εμφάνισης τεχνολογικών καινοτομιών.

Βασιζόμενοι στα πιο πάνω τότε θα δούμε τις μικρές επιχειρήσεις του ενός ατόμου να μπορούν να νικήσουν ολοσχερώς μεγάλες γραφειοκρατικές εταιρείες οι οποίες στηριζόμενες στα παλιά μοντέλα λειτουργίας θα χάνουν συνεχώς έδαφος και στο τέλος θα κλείσουν.

Ένα παράδειγμα

Οι 500 μεγαλύτερες εταιρείες  του περιοδικού FORTUNE  αντιπροσωπεύουν μόνο το 10% της αμερικάνικης αγοράς ενώ το 1970 είχαν το 25% και η τάση πού έχουν για τα επόμενα πέντε χρόνια  να φθάσουν να αντιπροσωπεύουν το 5%

Το υπόλοιπο σήμερα 90% της παγκόσμιας αγοράς το συνθέτουν μικρές εταιρείες και σήμερα ορίζουμε μικρή την επιχείρηση του ενός ατόμου.

Δεύτερο παράδειγμα

Στις ΗΠΑ υπάρχει εκδοτική εταιρεία των δύο ατόμων με έδρα το σπίτι τους και εκδίδουν φωτογραφικά άλμπουμ. Μέσω Η/Υ τυπώνουν τις σελίδες στον εκτυπωτή και με courier τις στέλνουν στο τυπογραφείο στην Κορέα για να τυπώσουν.

Στο τυπογραφείο τυπώνουν και το σελιδοποιούν  και μέσω διανομέων τα στέλνει στους πελάτες σε όλον τον κόσμο. Η νέα τεχνολογία και η γνώση αυξάνουν την προσωπική ισχύ από τον καθένα μας . Επίσης αυξάνουν την συσχέτιση και τον συνδυασμό προϊόντων , ιδεών , μέσων κ.λ.π. .

Π.χ.

Ο Ηλεκτρονικός υπολογιστής είναι Υπολογιστής , τηλεόραση , ραδιόφωνο , εφημερίδα , επικοινωνία κ.λ.π.

Το κινητό τηλέφωνο είναι τηλέφωνο , Ηλεκτρονικός υπολογιστής , Τηλεόραση , ραδιόφωνο κ.λ.π. .

Το μέλλον στην παγκόσμια οικονομία είναι  ότι χιλιάδες επιχειρηματίες θα δημιουργήσουν χιλιάδες συμμαχίες , με αποτέλεσμα την συγκέντρωση των ιδεών , συγκέντρωσης γνώσης , την συγκέντρωση των υπηρεσιών και θα προκύψουν χιλιάδες συνδυασμοί , χιλιάδες νέες υπηρεσίες και τα οποία θα είναι έξω από κάθε φαντασία .

Αυτό θα εκφραστεί με την δημιουργία δικτύων και παροχή ποιοτικών υπηρεσιών με ταυτόχρονη μείωση του κόστους.

Η αξία της σύνδεσης σε ένα δίκτυο εξαρτάται από τον αριθμό των μελών ενός δικτύου .Συνεπώς η τάση θα είναι να συνδέεται κανείς σε ένα δίκτυο με πολλά μέλη παρά σε ένα δίκτυο  με λίγα μέλη. Στην ψηφιακή οικονομία αυτό δημιουργεί το φαινόμενο της θετικής ανάδρασής. Το φαινόμενο αυτό παίζει καθοριστικό ρόλο στην κατανόηση των οικονομικών και λειτουργεί σαν μικροφωνική εγκατάσταση . Εάν εστιάσουμε στο δίκτυο τότε η αποστολή του αναδόχου θα είναι η διαχείριση του δικτύου αφενός και αφετέρου θα προσπαθεί να αυξάνει το μέγεθος του δικτύου , γιατί όσο αυξάνει το μέγεθος του τόσο κατά γεωμετρικό τρόπο αυξάνει η αξία του δικτύου.

Οι πολίτες , οι προμηθευτές , οι ασφαλιστικές εταιρείες , οι πάροχοι υγειονομικών υπηρεσιών , οι τράπεζες κ.λ.π. δεν θα επιλέγουν ένα συγκεκριμένο προϊόν αλλά ένα δίκτυο που θα εγγυάται την ποιότητα των υπηρεσιών , το μικρό κόστος , και την μεγάλη έκταση του δικτύου. Για να προσεγγίσουμε την αξία του δικτύου εφαρμόζουμε τον νόμο που ορίζει:

Η αξία ενός μέλους σε ένα δίκτυο είναι ανάλογη προς τον αριθμό των άλλων χρηστών και η συνολική αξία του δικτύου θα ισούται με n2n .

Εάν υποθέσουμε ότι η αξία ενός μέλους ενός δικτύου είναι 1 ευρώ τότε σε ένα δίκτυο 10 μελών το δίκτυο θα αξίζει 100 ευρώ , σε ένα δίκτυο 1000 μελών τότε το δίκτυο θα αξίζει 10.000 ευρώ.

Σε ένα δίκτυο παροχής υγειονομικών υπηρεσιών η αξία παίρνει μια άλλη μορφή και άλλους τρόπους υπολογισμού. Η αξία του είναι δυναμικά μεταβαλλόμενη στην μονάδα του χρόνου και εξαρτάται από

  1. Τον ρυθμό της εισόδου νέων μελών
  2. Με τον αριθμό των κινήσεων /πράξεων του δικτύου
  3. Με την ενοποιημένη αγορά
  4. Με τις δημιουργούμενες υπεραξίες

Κλείνοντας την πολύ σύντομη μας αναφορά στα δίκτυα και την δικτυακή οικονομία θα ήθελα να αναφερθώ στις τρείς φάσεις που πέρασε η ανθρωπότητα

Α. Παλαιό μοντέλο

  1. Εποχή της Γεωργίας Επικρατούσε η παραδοσιακή σοφία που βασίζονταν σε συγκεκριμένες περιστάσεις , αν δεις αυτό τότε πρέπει να κάνεις εκείνο ή εάν Α τότε Β
  2. Βιομηχανική Εποχή Στην οποία επικράτησε η Ελληνική λογική της αιτιότητας , της παρατήρησης και του πειράματος στην οποία τα πράγματα μπορούσαν να αναχθούν σε πολύ λογικές οντότητες.

Β. Νέο μοντέλο

  1. Οικολογική εποχή Είμαστε σε μία εποχή στην οποία τα πάντα θα είναι κατανεμημένα σε δίκτυα και θα επικρατήσει ό νέος-βιολογικός πολιτισμός και η αρχή της αβεβαιότητας του μέλλοντος. Θα αφήσουμε πίσω την σιγουριά του μέλλοντος και την δυνατότητα να προβλέψουμε τι θα γίνει στα επόμενα χρόνια. Τώρα καλούμαστε να αλλάξουμε και να προσαρμοστούμε στα νέα δεδομένα αλλιώς θα εξαφανιστούμε.

Το μόνο μας όπλο παραμένει η γνώση για να μπορέσουμε να δημιουργήσουμε τον κόσμο που θέλουμε και όχι σε αυτόν που μας ζητάνε να ανταποκρινόμαστε.