Σύστημα υγείας Υψηλής αξίας

  1. Στρατηγική
  • Κάθε χώρα, θα πρέπει να διαθέτει ένα σύστημα υγείας μέσω του οποίου θα είναι δυνατή η ποιοτική παροχή υπηρεσιών υγείας με ταυτόχρονη μείωση του κόστους αυτής.
  • Το Εθνικό Σύστημα Υγείας (Ε.Σ.Υ) , αποτελεί τον συνδυασμό πόρων, οργάνωσης, χρηματοδότησης και διοικητικής διαχείρισης  έτσι ώστε να υλοποιείται ο στόχος της ποιοτικής παροχής υπηρεσιών υγείας και την ταυτόχρονη μείωση του κόστους της.
  • Επίσης, το Ε.Σ.Υ θα πρέπει να είναι σε τέτοια θέση και με τον κατάλληλο συνδυασμό, έτσι ώστε να είναι ανταγωνιστικό και να αξιοποιεί αφενός την πώληση υπηρεσιών υγείας μέσω της Διασυνοριακής Υγείας  και αφετέρου να συμμετέχει στην προώθηση του Θεραπευτικού Τουρισμού για την πώληση υπηρεσιών.
  • Συνεπώς, το Ε.Σ.Υ στρατηγικά θα πρέπει:
  1. Να αξιοποιήσει τους διαθέσιμους πόρους.
  2. Να έχει την κατάλληλη οργάνωση για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών αφενός και αφετέρου την απόκτηση συμμετοχής στην Διασυνοριακή Υγεία και τον Θεραπευτικό Τουρισμό.
  3. Να εφαρμόσει την κατάλληλη διοικητική και οικονομική διαχείριση, έτσι ώστε να μην εξαρτάται από κρατικά κονδύλια ή επιπρόσθετα κεφάλαια και συνεπώς να μην επιβαρύνει τους πολίτες της χώρας .
  4. Δομή του Ε.Σ.Υ

Για τον σκοπό αυτό η εθνική  Επικράτεια χωρίζεται σε υγειονομικές περιφέρειες  Σε κάθε υγειονομική περιφέρεια προΐσταται το Συμβούλιο Διοίκησης της υγειονομικής περιφέρειας του οποίου προεδρεύει ο Πρόεδρος του Συμβουλίου Διοίκησης.

Το Συμβούλιο Διοίκησης,  το διορίζει ο Υπουργός  Υγείας. Το Συμβούλιο, είναι υπεύθυνο για την προώθηση και την ανάπτυξη των υπηρεσιών υγείας στην υγειονομική περιφέρεια και αναφέρεται στον Υπουργό Υγείας.

Σε κάθε υγειονομική περιφέρεια, υπάρχει ένα Περιφερειακό Νοσοκομείο, Κέντρο Υγείας αστικού και αγροτικού τύπου και στις ορεινές περιοχές αγροτικά Ιατρεία.

Υπηρεσίες πρωτοβάθμιας υγείας,  μπορούν να προσφέρουν οι Δήμοι και οι Κοινότητες της χώρας  κάτω από την εποπτεία του Υπουργού Υγείας.

Επίσης, σε κάθε περιφερειακό Νοσοκομείο ιδρύονται Πανεπιστημιακές Κλινικές και Πανεπιστημιακά Εργαστήρια ή Ερευνητικές  Μονάδες για την εκπαίδευση των Ιατρικών, Νοσηλευτικών, Παραϊατρικών Επαγγελμάτων και εν γένει επαγγελματιών υγείας.

Στην δομή του Ε.Σ.Υ, υπάγονται και τα Στρατιωτικά Νοσοκομεία και οι  μονάδες υγείας. Οι Ιδιωτικές Κλινικές,  Ιδιωτικά Εργαστήρια,  Ιατρεία και Διαγνωστικά Κέντρα του ιδιωτικού τομέα υπάγονται στο Ε.Σ.Υ της χωρας.

  • Λειτουργίες του Ε.Σ.Υ
    • Δημιουργία Πόρων και Πολιτικές Υγείας
    • Παροχή Υπηρεσιών Οικονομικές
    • Χρηματοδότηση Κοινωνικές
    • Διαχείριση Τεχνικές
    • Ρυθμιστικός Ρόλος Τεχνικές
  • Στόχοι του Ε.Σ.Υ
    • Ισότητα στην Υγεία
    • Ισότητα στην πρόσβαση
    • Ποιότητα
    • Απόδοση
    • Διαφάνεια
    • Αποτελεσματικότητα
    • Χαμηλό κόστος

Το Πρόβλημα: 

Σε όλο τον κόσμο η υγειονομική περίθαλψη αντιμετωπίζει δύο προβλήματα :

  • Την αντιμετώπιση του κόστους παροχής υπηρεσιών υγείας
  • Την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών

Η Προσέγγιση:

Εάν είμαστε σύμφωνοι σε μία παραδοχή:

Υπολογισμός των αποτελεσμάτων της παροχής υγειονομικών υπηρεσιών και του κόστους για κάθε ασθενή ή /και ομάδα ασθενών.

Τότε,

Έχουμε αρχίσει να σκεφτόμαστε για ένα σύστημα υγείας υψηλής αξίας

Το μοντέλο των αλλαγών

Το στρατηγικό πρόγραμμα για την μετάβαση σε ένα σύστημα υγείας

Υψηλής αξίας περιλαμβάνει έξι(6) άλληλα-εξαρτώμενα στοιχεία:

  1. Οργάνωση με βάση την υγειονομική κατάσταση του ασθενούς και όχι με την ιατρική ειδικότητα
  2. Υπολογισμός των αποτελεσμάτων και του κόστους για κάθε ασθενή ή ομάδα ασθενών με βάση την υγειονομική της κατάσταση.
  3. Ανάπτυξη πακέτων τιμών για την ολοκλήρωση αντιμετώπισης ης υγειονομικής κατάστασης του ασθενούς ή ομάδας ασθενών
  4. Παροχή ολοκληρωμένης φροντίδας του ασθενούς ή ομάδας ασθενών
  5. Επέκταση της παροχής των ολοκληρωμένων υγειονομικών υπηρεσιών γεωγραφικά
  6. ΄Όλο το σύστημα υγείας να είναι βασισμένο και να λειτουργεί πάνω σε μία σύγχρονη πλατφόρμα Τεχνολογιών Πληροφορικής.

Για την ανάπτυξη της γνώσης και της καινοτομίας

Η περιοχή της Silicon Valley είναι μια σαφώς οριοθετημένη περιοχή που εκτείνεται από τα βόρεια του Σαν Φρανσίσκο μέχρι τα νότια του Σαν Χοσέ στην Καλιφόρνια. Στην Silicon Valley, εγκαθίστανται νεαροί χάκερ, μηχανικοί, πτυχιούχοι ΜΒΑ, πτυχιούχοι της ψηφιακής οικονομίας και τέλος άνθρωποι που πιστεύουν και ελπίζουν στην Ψηφιακή Οικονομία. Όλοι αυτοί οι νέοι, πηγαίνουν να μείνουν  στην Silicon Valley  με όρεξη για δουλειά και αποτέλεσμα. Εκτός των νέων που έρχονται για να μείνουν την επισκέπτονται και άλλοι όπως αρχηγοί Κρατών, αξιωματούχοι, μελετητές, ερευνητές κ.τ.λ, αναζητώντας το μυστικό της επιτυχίας τους. H Silicon Valley, παραμένει το απόλυτο κέντρο της Ψηφιακής Τεχνολογίας και της Ψηφιακής Οικονομίας σε παγκόσμιο επίπεδο αφενός και αφετέρου συγκεντρώνει τις πιο εμπνευσμένες ιδέες, εκπληκτικό πλούτο και τέλος τους τρόπους μετατροπής των ιδεών σε πλούτο. H Silicon Valley, παραμένει ένα ισχυρότατο εργαστήριο παραγωγής γνώσης και πλούτου.

O Alfred Marshall, υποστηρίζει ότι ‘’κάθε φορά που μειώνεται το κόστος των μέσων επικοινωνίας, θα αλλάζει η δράση των δυνάμεων που προωθούν την τοπική συγκέντρωση των κλάδων τη οικονομίας’’. Πρόβλεψε ότι οι νέες τεχνολογίες επικοινωνιών θα καταδικάσουν τις αστικές περιοχές σε μαρασμό και θα προωθήσουν την  ‘’Ηλεκτρονική Αγροικία’’. Επίσης προέβλεψε το παγκόσμιο χωριό,  μια δομή στην οποία όχι μόνο οι πύλες αλλά και οι χώρες θα χάσουν την σημασία τους. Ακόμη υπάρχουν αρκετοί που υποστηρίζουν παρόμοια  δυνατά επιχειρήματα. Η τεχνολογία,  έχει αναπτυχθεί σε τέτοιο βαθμό, που ξεπερνά τους προαναφερόμενους και παρ’ όλα, αυτά στην Silicon Valley συνεχίζουν να εγκαθίστανται νέοι άνθρωποι και ο πληθυσμός αυξάνεται συνεχώς. Οι περισσότεροι από τους ισχυρισμούς περι εκμηδένισης της απόστασης προϋποθέτουν όχι μόνο ότι οι πληροφορίες είναι πανταχού παρούσες αλλά και ότι κατέχουν κεντρική θέση. Τότε μπορεί κανείς να μαθαίνει, να εργάζεται, να ζει σε οποιοδήποτε μέρος του κόσμου.

Το κόστος της αναπαραγωγής των πληροφοριών είναι σχεδόν μηδενικό. Από την στιγμή που παράγεται η πληροφορία, τα υπόλοιπα αντίγραφα δεν κοστίζουν σχεδόν τίποτα. Το κόστος διανομής των πληροφοριών είναι σχεδόν μηδενικό. Από την στιγμή που υπάρχει η υποδομή, μια πληροφορία ταξιδεύει σε όλο τον κόσμο με το ίδιο κόστος που ταξιδεύει μέσα σε μια πόλη. Τέλος οι πληροφορίες δεν είναι ανταγωνιστικό δημόσιο αγαθό δηλαδή δεν πάει να πει ότι όποιος αποκτά μια πληροφορία χάνει κάποιος άλλος, αλλά πως αξιοποιούν και οι δύο την πληροφορία.

Έτσι οι άνθρωποι που διαμένουν στην μια πλευρά του πλανήτη μπορούν να συνεργαστούν με ανθρώπους που βρίσκονται στην άλλη πλευρά. Συνεπώς το επιχείρημα της εκμηδένισης της απόστασης είναι ισχυρό. Παρ’ όλα αυτά τα κέντρα των πόλεων γίνονται ολοένα και πολυπληθέστερα, η αυτοαπασχόληση μειώνεται, οι ειδικοί της πληροφορικής ενώνονται, η κατανάλωση διατηρεί τα οπτικά χαρακτηριστικά και την πορεία υψηλής τεχνολογίας ανθούν. Η γνώση,  πρέπει να έχει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που είναι κρίσιμης σημασίας για την ανάπτυξη καινοτομίας και να τυποποιηθεί και να ενσωματωθεί για να ταξιδέψει με ταχύτητα μεγάλη σε όλον τον κόσμο.

Η νέα γνώση,  όπου αποτελεί την κινητήρια δύναμη της ανάπτυξης και της παραγωγής πλούτου στην σύγχρονη οικονομία, ούτε διαλύεται εύκολα ούτε ενσωματώνεται εύκολα σε προϊόντα. Αυτό, έχει σαν αποτέλεσμα να έχουμε συγκέντρωση από τους φορείς καινοτομία γνώσης, μοιράζοντας με άλλους τα οράματα τους, καταλαβαίνουν τις διορατικές τους συγκυρίες και μπορούν να προωθήσουν τις ιδέες τους. Επίσης, σε αυτές τις τοπικές συγκεντρώσεις φορέων νέας γνώσης, συγκεντρώνονται συμπληρωματικά επαγγέλματα όπως δικηγόρους εξιδεικευμένους στα πνευματικά δικαιώματα, ριψοκίνδυνοι επενδυτές,  σχεδιαστές προϊόντων κ.τ.λ ενισχύοντας την τοπικότητα της καινοτόμου γνώσης. Συνεπώς η καινοτομία,  εξακολουθεί να έχει σχέση με την γεωγραφία όπου και αυτή έχει συνέπειες. Βλέπουμε σε διάφορες χώρες του πλανήτη μας,  να δημιουργούνται πόλεις φτωχές και πόλεις πλούσιες με έντονες διαφορές.  Για παράδειγμα:  H Silicon Valley, το Redmond, ή Route 128, ο αυτοκινητόδρομος Μ4 έξω από τον Λονδίνο, το Ελσίνκι, το Παρίσι, το Τόκυο δημιουργούν ένα παγκόσμιο δίκτυο ανεπτυγμένων πόλεων ή περιοχών. Χώρες και πόλεις, που δεν μπορούν να βρουν τρόπους να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα θα εξαφανιστούν μοιραία.

Τι θα πρέπει να μάθουμε;

  1. Οι εισροές μιας περιοχής, θα πρέπει να είναι εξαιρετικά ποικιλόμορφες
  2. Η ισχύς της περιοχής, δεν προέρχεται από τους νέους επιχειρηματίες αλλά από την αρμονική συνύπαρξη των νέων με τους εδραιωμένους
  3. Η ανάπτυξη Πανεπιστημίων παραγωγής γνώσης και όχι επαγγελματικής κατάρτισης και σύνδεση της με τις επιχειρήσεις θα πρέπει να τροφοδοτούν το μεγαλύτερο μέρος της τοπικής διανοητικής δημιουργικότητας και να γεφυρώνουν το χάσμα μεταξύ κοινωνίας και των Πανεπιστημίων.Να αφουγκράζονται τις απαιτήσεις της τοπικής περιοχής και να προσαρμόζονται αυτόματα. Οι καθηγητές των Πανεπιστημίων να εργάζονται και στις επιχειρήσεις της περιοχής ώστε να αποτελούν το ζωντανό συνδετικό κρίκο
  1. Η σύνδεση της Τεχνολογίας, του Πολιτισμού και της παραγωγής δημιουργία υλικού
  2. Θα πρέπει να βλέπουν την τοπική κοινωνία και περιοχή σαν αναδυόμενη αγορά, μια αλληλεξαρτώμενη οικολογική περιοχή και να μετράμε την επιτυχία ή αποτυχία σε συλλογικό επίπεδο
  3. Στις αναπτυσσόμενες περιοχές να επενδύσει το κράτος με θεσμικά κυρίως μέτρα
  4. Ο πολιτισμός της περιοχής αποτελεί σημαντικό στοιχείο συγκέντρωσης υψηλού επιπέδου γνώσης ανθρώπινου δυναμικού αφενός και αφετέρου από την δημιουργία ιστορίας σύγχρονης και τεχνολογικής δημιουργώντας χώρες που μπορεί να λειτουργήσει ο κάθε άνθρωπος

Διαχείριση του υγειονομικού κόστους

Ορισμοί:

  • Cost drivers: Οι δραστηριότητες που καθοδηγούν το κόστος στο κάθε τμήμα, π.χ. αριθμός ασθενών, αριθμός εγχειρήσεων και ώρες χειρουργείου.
  • Υπηρεσία: μια σειρά από ενέργειες/ πράξεις/ δραστηριότητες που οδηγούν σε ένα αποτέλεσμα, αποτελούν το σύνολο των πράξεων για μια θεραπεία, π.χ. χειρουργική επέμβαση.
  • Ως δραστηριότητα μπορεί να οριστεί καθετί που απασχολεί παραγωγικούς συντελεστές.

 Βασικές αρχές κοστολόγησης:

Κωδικοποίηση που γίνεται με τη βοήθεια π.χ. της Αναλυτικής Λογιστικής και είναι ανάλυση λογαριασμών ανά κέντρο κόστους και κατηγορία δαπάνης

  1. Κατηγοριοποίηση του κόστους ανάλογα με το κέντρο κόστους σε άμεσο (π.χ. κέντρο κόστους παθολογικής κλινικής), έμμεσο (π.χ. εργαστηριακών εξετάσεων ασθενών παθολογικής κλινικής) και λειτουργικό ή επιμεριζόμενο κόστος (π.χ. φως, νερό, καύσιμα κτλ)

Θα μπορούσε η κατηγοριοποίηση σε άμεσο και έμμεσο κόστος να γίνει με βάση το ποιος επωμίζεται το κόστος (π.χ. άμεσο κόστος είναι το κόστος που επωμίζεται το ασφαλιστικό ταμείο ενώ έμμεσο είναι εκείνο που επωμίζεται ο ασθενής –απώλεια εισοδήματος κτλ).

 Επομένως, πρώτα απ’ όλα πρέπει να προσδιορίσουμε ποια είναι τα κέντρα κόστους. Κατά δεύτερον, πρέπει να προσδιορίσουμε τι θα περιλαμβάνει κάθε κατηγορία κόστους:

Άμεσο κόστος: Το άμεσο ιατρικό κόστος περιλαμβάνει τους μισθούς των ιατρών και του λοιπού κλινικού/ νοσηλευτικού προσωπικού, τα φάρμακα, και τα λοιπά υλικά του συγκεκριμένου τμήματος του . Το άμεσο μη ιατρικό κόστος περιλαμβάνει π.χ. τη μεταφορά στο νοσοκομείο (ειδικά στα οξεία περιστατικά), τις συσκευές και τα μηχανήματα (κόστος λειτουργίας).

Τα έμμεσο κόστος περιλαμβάνει το κόστος όλων των παραπάνω παραγωγικών συντελεστών που χρησιμοποιούνται για τον ίδιο ασθενή στα άλλα κέντρα κόστους του νοσοκομείου (άλλα τμήματα – π.χ. διαγνωστικά- μέσα στο ίδιο νοσοκομείο).

Λειτουργικό ή επιμεριζόμενο (overheads): φως, νερό, καύσιμα, τηλέφωνο, διοικητικά & χρηματοοικονομικά κόστη, κόστη διαχείρισης, ξενοδοχειακά κόστη (φαγητό, πλυντήρια, ένδυση), κόστη γραμματειακής υποστήριξης, αναφοράς αποτελεσμάτων, ασφάλεια και καθαριότητα κτιρίου, συντήρηση και απόσβεση κτιρίου, κόστος κτήσης, συντήρησης και  απόσβεσης μηχανημάτων.

Ένα σημαντικό θέμα είναι πώς θα γίνει ο καταμερισμός των γενικών αυτών εξόδων, με βάση π.χ. τα τετραγωνικά που απασχολεί κάθε τμήμα μέσα στο νοσοκομείο ή με τη χρήση που κάνει σε κάθε μία πηγή κόστους (π.χ. με βάση την κατανάλωση των μηχανημάτων και του λοιπού εξοπλισμού). Ας πούμε ότι ένα χειρουργείο μπορεί να λειτουργεί 24 ώρες τη μέρα και απαιτείται 1 ώρα για κάθε εγχείριση σκωληκοειδίτιδας. Επομένως, τα κόστη των μηχανημάτων του χειρουργείου ανά ημέρα θα διαιρεθούν δια 24 ώστε να μας δώσουν το μέσο κόστος των μηχανημάτων για κάθε εγχείρηση σκωληκοειδίτιδας.

Εάν ο ασθενής κατά τη διάρκεια της νοσηλείας του αλλάξει τμήμα, τότε η ώρα εισαγωγής σε κάθε θάλαμο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τον υπολογισμό οποιασδήποτε αλλαγής στο overhead κόστος του ασθενή.

  1. Ανάλυση του κόστους ανάλογα με την κατηγορία δαπάνης σε σταθερό και μεταβλητό που δείχνει τις διακυμάνσεις των παραγωγικών συντελεστών σε σχέση με το τελικό προϊόν.

ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΚΟΣΤΟΥΣ:

  • Αριθμός ασθενών στις διάφορες ομάδες ασθενειών
  • Ημέρες νοσηλείας
  • Αριθμός κλινών
  • Τύπος νοσοκομείου (είδος, ιδιοκτησία κτλ)
  • Διάφορες υπηρεσίες ή/& τεχνολογία του νοσοκομείου
  • Δείκτης μέτρησης της ποιότητας: εισροές ανά ασθενή (π.χ. εργαστηριακές πράξεις) ή με το αποτέλεσμα (π.χ. θνησιμότητα)
  • Σοβαρότητα της νόσου ανάλογα με τη διάγνωση
  • Μέτρηση των τιμών των παραγωγικών συντελεστών
  • Σχέση με πανεπιστήμια και ερευνητικά προγράμματα
  • Άλλες διαφορές στη νοσοκομειακή αποδοτικότητα που δε σχετίζονται με το μέγεθος του νοσοκομείου
  • Άλλα χαρακτηριστικά των νοσοκομειακών υπηρεσιών (π.χ. εξετάσεις στα εξωτερικά ιατρεία ή των ίδιων των ασθενών ανάλογα με την περίπτωση

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ ΚΟΣΤΟΛΟΓΗΣΗΣ

Υπάρχουν τρία βασικά στάδια στην κοστολόγηση:

  1. Προσδιορισμός του χρησιμοποιούμενου παραγωγικού συντελεστή. Όλοι οι πόροι που συμμετέχουν πρέπει να προσδιοριστούν και να ποσοτικοποιηθούν.
  2. Μέτρηση του χρησιμοποιούμενου πόρου/ συντελεστή
  3. Αξιολόγηση/ αποτίμηση του πόρου

Προσδιορισμός των χρησιμοποιούμενων παραγωγικών συντελεστών

Τα κόστη μπορούν να προσδιοριστούν με τη βοήθεια της βιβλιογραφίας και με τη χρησιμοποίηση ερωτηματολογίων ή την πραγματοποίηση συνεντεύξεων. Πρέπει επομένως να προσδιοριστούν τα βασικά cost-generating events για κάθε ασθένεια/ εισαγωγή/ διάγνωση/ θεραπεία. Γενικά, θα μπορούσαμε να πούμε ότι οι υπηρεσίες του νοσοκομείου χωρίζονται σε 3 μεγάλες κατηγορίες:

  1. Υπηρεσίες υποδοχής
  2. Υπηρεσίες διαμονής
  3. Διαγνωστικές και θεραπευτικές υπηρεσίες

Πρέπει να προσδιορίσουμε τι περιλαμβάνει κάθε κατηγορία, για κάθε υπηρεσία χωριστά. Π.χ. μια εγχείρηση σκωληκοειδίτιδας είναι μια υπηρεσία που περιλαμβάνει πράξεις σε καθεμιά από τις παραπάνω κατηγορίες.

Μέτρηση του χρησιμοποιούμενου παραγωγικού συντελεστή

Για τη μέτρηση της χρήσης κάθε παραγωγικού συντελεστή απαιτείται συλλογή δεδομένων/ στοιχείων χρήσης του συντελεστή. Η επιλογή της μεθοδολογίας για τη συλλογή των στοιχείων εξαρτάται κάτω από ποια προοπτική γίνεται η ανάλυση. Αν είναι για λογαριασμό του ασφαλιστικού φορέα (π.χ. ΙΚΑ), μας ενδιαφέρει μόνο το κόστος που επωμίζεται το ταμείο. Π.χ. το ασφαλιστικό ταμείο θέλει να μεγιστοποιήσει τη δαπάνη για τις υπηρεσίες/ πράξεις που χρεώνονται απ’ ευθείας στην υπηρεσία, ενώ θέλει να σταθεροποιήσει την κατανομή του έμμεσου κόστους στα διάφορα τμήματα. Τα κόστη που επωμίζεται ο ασθενής (ψυχικά, απώλειες παραγωγικότητας, απώλειες εισοδήματος λόγω απουσίας από την εργασία κτλ), δηλαδή τα έμμεσα κόστη, δε μας ενδιαφέρουν. [Ίσως τελικά να ενδιαφέρεται- ή θα έπρεπε να ενδιαφέρεται- και το ασφαλιστικό ταμείο για τον ασθενή (π.χ. loss of productivity– το appropriateness of care ούτως ή άλλως τον ενδιαφέρει) γιατί μετά μπορεί να επωμίζεται extra κόστος, π.χ. επιδόματα, κόστος από απώλεια εργασίας κτλ.]

Για τη μέτρηση του κόστους του συντελεστή εργασία χρειαζόμαστε στοιχεία για το χρόνο που απαιτεί κάθε δραστηριότητα και για το μισθολόγιο κάθε βαθμίδας εργαζομένων που απασχολούνται σε αυτή.

Για το συντελεστή κεφάλαιο/ πάγιο εξοπλισμό (μηχανήματα, κρεβάτια κτλ) χρειαζόμαστε: κόστος κτήσης, κόστος εγκατάστασης, λειτουργίας και συντήρησης (π.χ. ετήσιο κόστος συντήρησης ίσο με το 10% του κόστους κτήσης), ετήσιο ποσοστό απόσβεσης, διάρκεια ζωής μηχανήματος (lifespan), χρόνος που απαιτείται για την πραγματοποίηση μιας διαγνωστικής εξέτασης, πόσες εξετάσεις μπορεί να πραγματοποιήσει σε ένα χρόνο, πόσο χρόνο μπορεί να εργάζεται την ημέρα. Για τους άλλους παραγωγικούς συντελεστές (αναλώσιμα, άλλα υλικά) χρειαζόμαστε ποσότητα (για κάθε πράξη χωριστά) και τιμή του προϊόντος (π.χ. πόσα κιλά βαμβάκι απαιτούνται για τη σκωληκοειδίτιδα και πόσο κοστίζει το κιλό).

Αξιολόγηση/ αποτίμηση του παραγωγικού συντελεστή

Για τα κόστη του εξοπλισμού, των αναλώσιμων, άλλων υλικών και μισθών προσωπικού μπορούμε να συγκεντρώσουμε αντίγραφα σχετικών εγγράφων και αποδείξεων από τα νοσοκομεία.

ΕΠΙΛΟΓΗ ΜΕΘΟΔΟΥ ΚΟΣΤΟΛΟΓΗΣΗΣ:

Οι βασικοί παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη στη διαδικασία επιλογής της μεθόδου κοστολόγησης είναι οι εξής:

  • Οι κατηγορίες παραγωγικών συντελεστών οι οποίοι πιθανόν να χρησιμοποιηθούν για τη συγκεκριμένη ιατρική πράξη/ υπηρεσία.
  • Η δυσκολία συγκέντρωσης δεδομένων τόσο για τους ερευνητές όσο και για τους ασθενείς
  • Η αποδοχή των εκτιμήσεων κόστους που δίνεται στο κοινό το οποίο πρόκειται να ενημερωθεί από αυτή την αξιολόγηση.

Διάφορες τεχνικές κοστολόγησης που χρησιμοποιήθηκαν διεθνώς:

  • Marginal costing: είναι η μέθοδος κοστολόγησης κατά την οποία το μεταβλητό κόστος χρεώνεται στις μονάδες κόστους ενώ το σταθερό κόστος αποσβένεται στο ακέραιο έναντι της συνολικής του συνεισφοράς. Αγνοεί το σταθερό overhead κόστος, σε αντίθεση με την absorption κοστολόγηση όπου το σταθερό overhead κόστος απορροφάται/ ενσωματώνεται μέσα στο κόστος παραγωγής. Το οριακό κόστος των νοσοκομειακών υπηρεσιών είναι το κόστος κάθε πρόσθετου ασθενή ή θεραπείας που αρχίζει να μειώνεται σε σχέση με το ανά μονάδα συνολικό κόστος σε υψηλά επίπεδα χρησιμοποίησης του «προϊόντος» (υψηλή κάλυψη κλινών).
  • Total absorption or relative value costing (μερική ή συνολική κατηγοριοποίηση και ανάλυσή του με βάση το συνολικό προϊόν χρησιμοποιώντας σταθερούς συντελεστές ανά εισροή ή εκροή με βάση απολογιστικά στοιχεία)
  • Process costing (ενιαία διαδικασία): χρησιμοποιείται όταν οι παραγόμενες μονάδες είναι σχετικά ομοιόμορφες (π.χ. μαζική παραγωγή). Επομένως, ούτε αυτή ενδείκνυται για τα νοσοκομεία.
  • Object ή job costing (κοστολόγηση με βάση το ενιαίο αντικείμενο κόστους). Τα κόστη αποδίδονται σε κάθε μονάδα ή ομάδα παραγόμενου προϊόντος. Δεν ενδείκνυται για την κοστολόγηση νοσοκομειακών υπηρεσιών αλλά για επιχειρήσεις των οποίων οι λειτουργίες περιλαμβάνουν συγκεκριμένες εργασίες ή παραγγελίες.

H κοστολόγηση με βάση το ενιαίο αντικείμενο (π.χ. ασθενής, ασθένεια, γιατρός) και με βάση την ενιαία διαδικασία (π.χ. τομέας, ειδικότητα, τμήμα) μπορούν να υπολογιστούν είτε ως οριακό κόστος (δηλαδή το κόστος του κάθε πρόσθετου ασθενή ή θεραπείας) είτε ως συνολικό κόστος.

  • Case mix costing: κοστολόγηση με βάση το περιστατικό
  • Standard cost: Με τη μέθοδο του πρότυπου κόστους κατασκευάζουμε κόστη αναφοράς (reference costs). Προκειμένου για την εφαρμογή αυτής της μεθοδολογίας, απαιτείται μια ομάδα ειδικών  η οποία θα εκτιμήσει όλες τις ενέργειες και τα σχετικά κόστη που κάθε υπηρεσία συνεπάγεται. Το πρότυπο κόστος είναι το προϋπολογιζόμενο κόστος και εκφράζει την προοπτική της επιχείρησης  και τους προϋπολογιζόμενους στόχους της. Χρησιμοποιείται στην οικονομική αξιολόγηση για να εξασφαλίσει κάποια ομοιογένεια, μια κοινή βάση σύγκρισης, έτσι ώστε τα αποτελέσματα να μη μεταβάλλονται ανάλογα με την μέθοδο κοστολόγησης που χρησιμοποιείται.

Η ομάδα ειδικών καλείται να περιγράψει όλες τις κατηγορίες πόρων που χρησιμοποιούνται σε κάθε δραστηριότητα:

  • Ιατρικό προσωπικό
  • Νοσηλευτικό προσωπικό
  • Διοικητικό προσωπικό
  • Τεχνικό προσωπικό
  • Κλινικός εξοπλισμός
  • Αναλώσιμα εργαστηρίου
  • Άλλα αναλώσιμα
  • Κλινικές υπηρεσίες από άλλα τμήματα/ κλινικές του νοσοκομείου
  • Μη κλινικές υπηρεσίες υποστήριξης
  • Overheads (γενικά έξοδα)

Η ομάδα λογιστών μπορεί να προσδιορίσει τα κόστη των συντελεστών που χρησιμοποιούνται σε κάθε κατηγορία. Η λίστα που θα δημιουργηθεί από την ομάδα ειδικών, μπορεί στη συνέχεια να μετατραπεί και σε ερωτηματολόγιο για συλλογή στοιχείων, οπότε ακολουθείται η παρακάτω μέθοδος:

  • Η μέθοδος του ιστορικού κόστους συνεπάγεται τη συγκέντρωση πληροφοριών από όλα τα νοσοκομεία ή από ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα αυτών ώστε τα στοιχεία και οι εκτιμήσεις που θα προκύψουν να ανταποκρίνονται σε πραγματικά δεδομένα (πραγματοποιούμενο κόστος). Αυτό μπορεί να γίνει είτε με ερωτηματολόγια αν γίνει με bottom up costing και σε με χρήση των συγκεντρωτικών οικονομικών στοιχείων των νοσοκομείων αν χρησιμοποιήσουμε top down costing.
  • Topdown costing. Αυτή η μέθοδος χωρίζεται περαιτέρω σε per diem costing και case-mix costing. Η μέθοδος αυτή στηρίζεται στα αξιόπιστα λογιστικά στοιχεία. Συντελεστές στάθμισης που παίρνονται από άλλες μελέτες χρησιμοποιούνται για την κατανομή των δαπανών ανά τύπο υπηρεσίας.

Η topdown διαδικασία κατανομής του κόστους ξεκινά με τη συλλογή των ετήσιων χρηματοοικονομικών εκθέσεων των νοσοκομείων. Αυτές περιέχουν πληροφορίες για τα κόστη του ηλεκτρισμού, της συντήρησης του κτιρίου, των εστιατορίων, των φαρμάκων, μισθών κτλ. Αυτό το κόστος στη συνέχεια ανακατανέμεται σε «υπηρεσίες θεραπείας ασθενών»: θάλαμοι, χειρουργεία, φαρμακεία κτλ. Αυτή η ανακατανομή μπορεί να είναι άμεση, όπως π.χ. μισθοί για τον αριθμό των νοσοκόμων που συνήθως επανδρώνουν ένα συγκεκριμένο θάλαμο, ή έμμεση, όπως π.χ. στα χειρουργεία αντιστοιχεί ένα x ποσοστό του κόστους καθαριότητας αναλογικά με το μερίδιο που έχει στη συνολική επιφάνεια του νοσοκομείου.

Αυτά τα κόστη στη συνέχεια ανακατανέμονται στις ειδικότητες: παιδιατρική, γενική ιατρική, γενική χειρουργική κτλ. Πάλι αυτή η κατανομή μπορεί να είναι άμεση (όπως σε περιπτώσεις στις οποίες ένας θάλαμος φιλοξενεί ασθενείς μιας μόνο ειδικότητας) ή έμμεση (όπου το ποσοστό του χρόνου για τον οποίο χρησιμοποιεί το χειρουργείο μια ειδικότητα χρησιμοποιείται για να προσδιορίσει το μερίδιο κόστους του χειρουργείου που αντιστοιχεί σε αυτή την ειδικότητα.

Μόλις κάθε ειδικότητα αναλάβει τα αντίστοιχα κόστη της από το σύνολο των νοσοκομειακών κοστών, το συνολικό κόστος κάθε ειδικότητας διαιρείται με τον αριθμό των κλινο-ημερών (bed-days) που καταλαμβάνονται από ασθενείς που εμπίπτουν σε αυτή την ειδικότητα. Αυτή η διαδικασία είναι η βάση για το λογιστικό κόστος ενός DRG. Κινούμενοι από την κατανομή των νοσοκομειακών κοστών ανά ειδικότητα στην υποδιαίρεση των κοστών ειδικοτήτων ανά DRG, μπορούμε να κατασκευάσουμε ένα «προφίλ περίθαλψης» (care profile) από μια ομάδα εργασίας από κλινικούς, νοσοκόμες και κλινικούς διαχειριστές. Το προφίλ αυτό περιγράφει τους πόρους που χρειάζονται για ένα τυπικό ασθενή και μπορούν να περιλαμβάνουν εκτιμήσεις για τεμάχια όπως χρόνος χειρουργείου, χρόνος συνεδριών (consultant time), ραδιολογία, σημαντικά φάρμακα και αναλώσιμα.

Παράδειγμα με τα DRG (Street & Dawson, 2002): Η διαδικασία μετακίνησης από την κατανομή του νοσοκομειακού κόστους στις διάφορες κατηγορίες στην υποδιαίρεση αυτού του κόστους ανά DRG.

Το συνολικό λογιστικό κόστος της ειδικότητας x διαιρείται ανά κλινο-ημέρες στη συγκεκριμένη ειδικότητα για να προκύψει το κόστος ανά κλινο-ημέρα.

Μέσο κόστος ανά ημέρα ασθενούς στην ειδικότητα x = (συνολικό κόστος της ειδικότητας x)/ ημέρες.

Στην συνέχεια, το κόστος ανά ημέρα της κάθε ειδικότητας πολλαπλασιάζεται με τον αριθμό των ημερών στο συγκεκριμένο DRG για να βγάλουμε το συνολικό κόστος ανά DRG. Τέλος, αυτό που προκύπτει πολλαπλασιάζεται με τον αριθμό των ασθενών που έχουν αντιστοιχηθεί στο συγκεκριμένο DRG και έχουμε το κόστος του DRG ανά ασθενή.

Όταν ένας ασθενής έρχεται στο νοσοκομείο με μια συγκεκριμένη διάγνωση, γνωρίζουμε εκ των προτέρων το μέσο κόστος της θεραπείας του. Αυτή η πληροφόρηση των DRGs μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη δημιουργία reference costs/ reference values (τιμές/ κόστη αναφοράς), καθώς και για τη δημιουργία ενός εθνικού δείκτη κόστους αναφοράς (που παρέχει μια τιμή-δείκτη του σταθμισμένου μέσου του κόστους όλων των DRGs σε κάθε νοσοκομείο σε σχέση με τον εθνικό μέσο όρο.

 Πλεονεκτήματα της topdown κοστολόγησης:

Δεν απαιτείται η συλλογή δεδομένων σε επίπεδο ασθενή εκτός από τον αριθμό ημερών σε κάθε επίπεδο φροντίδας κατά τη διάρκεια νοσηλείας του. Επομένως, δεν θα υπάρχει πρόβλημα συλλογής και καταχώρησης δεδομένων.

 Προβλήματα της topdown κοστολόγησης

    • Το patient mix διαφέρει από νοσοκομείο σε νοσοκομείο και αυτό πρέπει να λαμβάνεται υπόψη στο μοντέλο κοστολόγησης όταν υπολογίζονται οι συντελεστές στάθμισης των υπηρεσιών για τα διάφορα DRG.
    • Στη μέθοδο αυτή, εάν δεν υπάρχουν συντελεστές στάθμισης, τα κόστη κατανέμονται σύμφωνα με τη διάρκεια παραμονής του ασθενούς- δεν λαμβάνεται υπόψη η διαφοροποίηση στα κόστη των κλινικών υπηρεσιών ανά DRG.
    • Οι συντελεστές στάθμισης που αναπτύσσονται σε μία χώρα δεν μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε άλλη- υπάρχουν πολλές ασυμφωνίες στις κλινικές πρακτικές.
    • Οι ασυνήθιστες συνταγογραφήσεις ή τα ακριβά χειρουργικά εργαλεία δεν αναγνωρίζονται από τα ξεχωριστά DRG- τα κόστη είναι στρογγυλεμένα σε μέσους όρους και κατανέμονται ανά ημέρα νοσηλείας του ασθενή.
  • Bottom-up ή ground-up costing

Μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα software που θα καταγράφει το χρόνο που απαιτείται για κάθε ασθενή από κάθε ιατρό χωριστά σε όρους κόστους ανά λεπτό, ανά κέντρο κόστους. Τα αρχεία των Φαρμακείων χρησιμοποιούνται για να καταγράψουν τα φάρμακα που χορηγήθηκαν σε κάθε ασθενή ανά κέντρο κόστους. Τα διαγνωστικά τεστ είτε καταγράφονται άμεσα στο φάκελο ή μέσω μεταφοράς ηλεκτρονικών αρχείων από τις καταχωρήσεις του διαγνωστικού τμήματος.

Top-down versus bottom-up costing

Η πρώτη μέθοδος προσδιορίζει το συνολικό κόστος της παροχής υπηρεσίας και στη συνέχεια κατανέμει αυτά τα κόστη στις ξεχωριστές δραστηριότητες ή σε κάθε ξεχωριστό ασθενή με βάση κάποιο μοντέλο κατανάλωσης πόρων. Το μοντέλο αυτό μπορεί να είναι στατιστικό, π.χ. μια παλινδρόμηση του συνολικού κόστους επάνω στις ημέρες νοσηλείας διαφορετικών περιστατικών ή μπορεί να βασίζεται σε στοιχεία από δευτερογενή πηγή, όπως κάποιο μικρότερο bottom-up costing.

Η πρώτη μέθοδος διαιρεί ουσιαστικά τον προϋπολογισμό κάθε κλινικής με τον αριθμό των ασθενών που νοσηλεύονται σε αυτή για να καταλήξουμε σε ένα μέσο κόστος ανά ασθενή.

Η δεύτερη προσέγγιση περιλαμβάνει την ανάθεση κόστους σε κάθε ασθενή χωριστά σύμφωνα με τους πόρους που καταναλώνονται από αυτόν τον ασθενή, χτίζοντας έτσι τα κόστη για κάθε ασθενή χωριστά (individual patient costs).

  • Μία μέθοδος bottom up costing είναι το activity based costing (ABC)- κοστολόγηση με βάση τη δραστηριότηταη οποία χρησιμοποιείται τα τελευταία χρόνια στην κοστολόγηση των υπηρεσιών υγείας. Σκοπός της μεθόδου αυτής είναι η δημιουργία μιας φόρμας κοστολόγησης κάθε πράξης χωριστά, η οποία να είναι δυνατό να αναπαραχθεί και να εφαρμοστεί με ένα τρόπο συγκρίσιμο σε όλα τα νοσοκομεία. Σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο και αφού έχουμε προσδιορίσει όλες τις δραστηριότητες, πρέπει να προσδιορίσουμε το χρόνο που  αφιερώνεται σε κάθε μία (μετρούμενο ανά ημέρα, ανά ασθενή) και τη βαθμίδα του ατόμου που απασχολείται σε αυτή τη δραστηριότητα. Στο τελευταίο στάδιο, εκεί όπου τιμές αποδίδονται σε κάθε δραστηριότητα, προσδιορίζεται ο μέσος ωριαίος μισθός εργασίας.

Πλεονεκτήματα του ABC:

  • Συνδέει τα κόστη με τα activity drivers και όχι μόνο με τα σταθερά και μεταβλητά designations όπως κάνουν οι παραδοσιακές μέθοδοι κοστολόγησης.
  • Οι παραδοσιακές μέθοδοι κοστολόγησης τείνουν να «θάβουν» τα overhead costs μέσα από πολύ γενικές κατανομές, το ABC επιχειρεί να συνδέσει περιοχές που συνήθως θεωρούνται ως overheads στα δικά τους μέτρα δραστηριότητας.
  • Το ABC χρησιμοποιείται για να αποκαλύψει όλες τις δραστηριότητες που συνεισφέρουν στο κόστος, επιτρέποντας στους managers να εξαλείψουν εκείνες τις δραστηριότητες που δεν προσθέτουν στην αξία.
  • Με τον προσδιορισμό κάθε δραστηριότητας, το ABC μπορεί καλύτερα να προσδιορίσει την αναμενόμενη ή υποδειγματοποιημένη χρήση πόρων μέσω Activity Based Modelling.
  • Η μεγαλύτερη υπόσχεση του ABC για την υγειονομική περίθαλψη είναι ότι με την πληροφόρηση των ιατρών για τα πραγματικά κόστη των ενεργειών και αποφάσεων τους ενδέχεται να βοηθηθούν να εισάγουν κάποια κρίση κόστους/ οφέλους στο σημείο της απόφασης. (Εμείς ούτως ή άλλως δεν ενδιαφερόμαστε για το κόστος της κλινικής απόφασης αλλά για το κόστος μιας υπηρεσίας, αφού δηλαδή περάσουμε το στάδιο της απόφασης και περνούμε στην υλοποίησή της- δε μας ενδιαφέρει το clinical decision making, δηλ την οικονομική αξιολόγηση της απόφασης, κάτι τέτοιο θα σχετιζόταν και με το appropriateness of care, επομένως με τη δημιουργία guidelines. Σε ένα επόμενο στάδιο ίσως να μας ενδιέφερε και αυτό).

Συμπερασματικά, θα μπορούσαμε να πούμε ότι το ABC μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την μέτρηση του άμεσου κόστους και το top down costing για την καταμέτρηση των overheads.

ΔΙΑΦΟΡΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ

Προβλήματα μπορεί να μας δημιουργήσει η έλλειψη συγκεντρωτικών οικονομικών στοιχείων των νοσοκομείων. Γι’ αυτό η bottom-up μέθοδος κοστολόγησης μπορεί να είναι πιο χρήσιμη. Για κόστη για τα οποία δεν έχουμε στοιχεία, μπορούμε να κάνουμε κάποιες υποθέσεις βασισμένοι στη βιβλιογραφία. Για τους μισθούς μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε εθνικά στατιστικά δεδομένα και να βγάλουμε μέσους όρους.

Τα νοσοκομεία, ιδιαίτερα όσον αφορά στα μηχανήματα, θα έχουν διαφορετικά κόστη ανάλογα με τον όγκο της ζήτησης. Επομένως, νοσοκομεία με μεγαλύτερο αριθμό νοσηλευομένων θα κάνουν μεγαλύτερη χρήση των μηχανημάτων και θα εμφανίζουν μικρότερο κόστος (το κόστος θα επιμερίζεται σε περισσότερους ασθενείς). Για να αποφύγουμε αυτό το πρόβλημα και να δημιουργήσουμε ένα μοντέλο που θα είναι εφαρμόσιμο σε όλα τα νοσοκομεία, μπορούμε να υπολογίσουμε μέσους όρους. Διαφοροποιήσεις είναι αναμενόμενες και θα μπορούσε να εξερευνηθεί ο βαθμός στον οποίο το μέγεθος και η δυναμικότητα του νοσοκομείου επηρεάζουν τα κόστη.

Πρέπει να μετρήσουμε και την ποιότητα, δηλαδή να μπορούμε να εκτιμήσουμε αν οι διαφορές στην κοστολόγηση των διαφόρων νοσοκομείων οφείλονται σε καλύτερη ποιότητα.

Εάν θέλουμε να ασκήσουμε πολιτική συγκράτησης κόστους (cost containment), πρέπει να έχουμε υπόψη μας ότι ίσως είναι πιο εύκολο να πραγματοποιούνται π.χ. 10% λιγότερες διαγνωστικές εξετάσεις παρά να μειώσεις το κόστος τους κατά 10%. Για να γίνει αυτό, τα νοσοκομεία οφείλουν να οργανώσουν τις διαδικασίες περίθαλψης των ασθενών, έτσι ώστε να προσδιορίσουν την αποδοτικότητά τους (π.χ. την προστιθέμενη αξία).

Πληροφορικό δίκτυο υπηρεσιών υγείας

ΣΚΟΠΟΣ

Η δημιουργία του Δικτύου Υπηρεσιών Υγείας έχει σαν σκοπό την σύνδεση όλων των Υγειονομικών φορέων της Περιφέρειας μεταξύ τους (Περιφερειακά Νοσοκομεία, Νομαρχιακά Νοσοκομεία, Στρατιωτικά Νοσοκομεία, Πανεπιστημιακά Νοσοκομεία, Κέντρα Υγείας, Ερευνητικά Εργαστήρια Ιδρυμάτων Τριτοβάθμιας Εκπαίδευσης, Ιδιωτικές Κλινικές, Διαγνωστικά Κέντρα, Ιατρικοί Σύλλογοι, Ιδιώτες Ιατροί, Φαρμακεία), με ανταλλαγή πληροφοριών και δεδομένων.

ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ

Το Δίκτυο Υπηρεσιών Υγείας της Περιφέρειας θα αποτελείται από τα Ολοκληρωμένα Πληροφορικά Συστήματα Υγειονομικών Φορέων (Περιφερειακά Νοσοκομεία, Νομαρχιακά Νοσοκομεία, Στρατιωτικά Νοσοκομεία,  Πανεπιστημιακά Νοσοκομεία, Κέντρα Υγείας, Ερευνητικά Εργαστήρια, Ιδρυμάτων Τριτοβάθμιας Εκπαίδευσης, Ιδιωτικές Κλινικές, Διαγνωστικά Κέντρα, Ιατρικοί Σύλλογοι, Ιδιώτες Ιατροί, Φαρμακεία), τον κόμβο διασύνδεσης μέσω του Διαδικτύου (Internet) η κλειστών δικτύων υγείας (υγείαNET) των Υγειονομικών Φορέων, την εκπαίδευση και την συντήρηση / υποστήριξη.

Συγκεκριμένα :

  Α. Ολοκληρωμένα Πληροφορικά Συστήματα Υγειονομικών Φορέων

  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Νοσοκομείων
    • Περιλαμβάνει τα εξής Υποσυστήματα :
    • Ιατρικών Εργαστηρίων
    • Απεικονιστικών Εργαστηρίων
    • Αιμοδοσίας
    • Κλινικών
    • Εξωτερικών Ιατρείων
    • Νοσηλευτικής Υπηρεσίας
    • Διοίκησης
    • Οικονομικό
    • M.I.S.
  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Στρατιωτικών Νοσοκομείων
  • Ιατρικών Εργαστηρίων
  • Απεικονιστικών Εργαστηρίων
  • Αιμοδοσίας
  • Κλινικών
  • Εξωτερικών Ιατρείων
  • Νοσηλευτικής Υπηρεσίας
  • Διοίκησης
  • Οικονομικό
  • Ειδικών Μονάδων Παρακολούθησης
  • M.I.S.
  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Πανεπιστημιακών Νοσοκομείων
    • Ιατρικών Εργαστηρίων
    • Απεικονιστικών Εργαστηρίων
    • Αιμοδοσίας
    • Κλινικών
    • Εξωτερικών Ιατρείων
    • Νοσηλευτικής Υπηρεσίας
    • Διοίκησης
    • Οικονομικό
    • Ερευνας
    • Ειδικών Εφαρμογών
    • M.I.S.
  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Κέντρου Υγείας
  • Ιατρικών Εργαστηρίων
  • Απεικονιστικών Εργαστηρίων
  • Εξωτερικών Ιατρείων
  • Διοίκησης
  • Οικονομικό
  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Ερευνητικών Εργαστηρίων
  • Ιατρικών Ερευνητικών Εργαστηρίων
  • Απεικονιστικών Ερευνητικών Εργαστηρίων
  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Ιατρικού Συλλόγου
  • Μητρώο Ιατρών
  • Σύνδεση με Βάσεις Πληροφοριών
  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Ιδιωτικής Κλινικής
  • Ιατρικών Εργαστηρίων
  • Απεικονιστικών Εργαστηρίων
  • Κλινικών
  • Εξωτερικών Ιατρείων
  • Νοσηλευτικής Υπηρεσίας
  • Διοίκησης
  • Οικονομικό
  • M.I.S.
  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Διαγνωστικών Κέντρων
    • Ιατρικών Εργαστηρίων
    • Απεικονιστικών Εργαστηρίων
    • Εξωτερικών Ιατρείων
    • Διοίκησης
    • Οικονομικό
  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Φαρμακείου
    • Διαχείριση Φαρμάκου
    • Διαχείριση Αποθήκης
  • Ολοκληρωμένο Πληροφορικό Σύστημα Ιατρού / Προσωπικού Ιατρού
    • Κλινικού Φακέλου Ιδιωτικού Ιατρείου
    • Παραγγελίας Εργαστηριακών Εξετάσεων
    • Παραγγελίας Φαρμάκων

Κόμβος διασύνδεσης των Υγειονομικών Φορέων

Δημιουργία Κόμβου (Web Server) και εγκατάσταση μισθωμένων γραμμών σε κάθε Υγειονομικό Φορέα για την υλοποίηση της διασύνδεσης όλων των Υγειονομικών φορέων μεταξύ τους.

Εκπαίδευση

Εκπαίδευση όλων των εμπλεκομένων στην χρήση και διαχείριση του Δικτύου Υπηρεσιών Υγείας της Περιφέρειας (απλοί χρήστες, διαχειριστές συστήματος, διοικητικοί, οικονομικοί, τεχνικοί).

Η εκπαίδευση θα χωρίζεται σε δύο τμήματα :

  1. Εκπαίδευση κατά την διάρκεια του έργου
  2. Δια βίου εκπαίδευση

Συντήρηση Υποστήριξη

Τον πρώτο χρόνο λειτουργίας του Δικτύου Υπηρεσιών Υγείας της Περιφέρειας  θα είναι δωρεάν.

Για τα επόμενα χρόνια θα υπογραφεί σύμβαση της οποίας το κόστος θα είναι το 10% της ονομαστικής αξίας του έργου.

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ

Οι υπηρεσίες οι οποίες θα προσφέρονται μέσω του Δικτύου Υπηρεσιών Υγείας θα είναι οι εξής :

  • Δημόσιος Τομέας
    • Παραγγελία Εργαστηριακών Εξετάσεων
    • Αποστολή Αποτελεσμάτων
    • Παραγγελία Μονάδων Αίματος και Παραγώγων
    • Αίτηση Μεταμόσχευσης
    • Αναζήτηση Δότη
    • Ραντεβού με Εξωτερικά Ιατρεία
    • Ραντεβού για Εργαστηριακές Εξετάσεις (Εξωτερικοί Ασθενείς)
    • Συνταγογράφηση – Ι.Κ.Α.
    • Άμεση αναζήτηση ιατρικών δεδομένων (επείγουσα ιατρική)
    • Παραγγελία υλικών προς προμήθεια
    • Προσφορές υλικών προς προμήθεια
    • Συνταγογράφηση κρατικών φαρμακείων
    • Λογιστική εκκαθάριση
    • Λογιστική ενημέρωση (Νομαρχίες , Υπουργείο κ.λ.π.)
    • Τραπεζικές εργασίες
  • Ιδιωτικός Τομέας
  • Παραγγελία Εργαστηριακών Εξετάσεων
  • Αποστολή Αποτελεσμάτων
  • Παραγγελία Μονάδων Αίματος και Παραγώγων
  • Αίτηση Μεταμόσχευσης
  • Αναζήτηση Δότη
  • Ραντεβού με Ιατρεία
  • Ραντεβού για Εργαστηριακές Εξετάσεις (Εξωτερικοί Ασθενείς)
  • Συνταγογράφηση – Ι.Κ.Α.
  • Ασφαλιστικοί Οργανισμοί
  • Σύνταξη ασφαλειών ζωής
  • Επιθεώρηση συμβολαίων
  • Ανάλυση ιατρικών δεδομένων (Risk factor , πιθανότητες , follow – up)
  • Προμηθευτές

Παραγγελία υλικών προς προμήθεια :

  • Ιατρικά μηχανήματα
  • Ιατρικά εργαλεία
  • Αναλώσιμα υλικά χειρουργείου
  • Υγειονομικό υλικό
  • Μη υγειονομικό υλικό
  • In – vitro αντιδραστήρια
  • Χημικές ουσίες
  • Γραφική ύλη
  • Υδραυλικά υλικά
  • Υλικά αποχέτευσης
  • Ηλεκτρολογικά υλικά
  • Ξυλουργικά υλικά
  • Υλικά φωταερίου
  • Μηχανολογικός εξοπλισμός
  • Υφάσματα
  • Τρόφιμα
  • Είδη καθαριότητας

Προσφορές υλικών προς προμήθεια :

  • Ιατρικά μηχανήματα
  • Ιατρικά εργαλεία
  • Αναλώσιμα υλικά χειρουργείου
  • Υγειονομικό υλικό
  • Μη υγειονομικό υλικό
  • In – vitro αντιδραστήρια
  • Χημικές ουσίες
  • Γραφική ύλη
  • Υδραυλικά υλικά
  • Υλικά αποχέτευσης
  • Ηλεκτρολογικά υλικά
  • Ξυλουργικά υλικά
  • Υλικά φωταερίου
  • Μηχανολογικός εξοπλισμός
  • Υφάσματα
  • Τρόφιμα
  • Ειδών καθαριότητας
  • Τράπεζες
    • Ένταλμα πληρωμής
  • Φάρμακο
    • Συνταγογράφηση
    • Παραγγελία φαρμάκων από το φαρμακείο στη φαρμακοβιομηχανία
    • Λογιστική εκκαθάριση
  • Πολίτης
    • Ραντεβού με γιατρό
    • Ραντεβού με εξωτερικά ιατρεία
    • Ραντεβού για εργαστηριακές εξετάσεις
    • Ραντεβού με ιατρείο
    • Ραντεβού για εργαστηριακές εξετάσεις σε ιδιωτική κλινική
    • Ραντεβού με διαγνωστικό κέντρο
    • Ραντεβού με ιατρείο κέντρου υγείας
    • Ραντεβού με υγειονομικό σταθμό
    • Λογιστική εκκαθάριση με φαρμακείο , εξ. ιατρείο , ιατρείο , διαγνωστικό κέντρο , ιατρείο κέντρου υγείας , υγειονομικό σταθμό
    • Κλήση της κινητής μονάδας μεταφοράς
    • Κλήση του οικογενειακού γιατρού

ΟΦΕΛΗ

Τα οφέλη τα οποία θα προκύψουν από την σύνδεση όλων των Υγειονομικών φορέων της Περιφέρειας μεταξύ τους, θα είναι τα εξής :

Εύκολη πρόσβαση στις πληροφορίες των ασθενών, από τους εξουσιοδοτημένους Υγειονομικούς φορείς και χρήστες του Δικτύου (Ιατροί του Ε.Σ.Υ., Υγειονομικοί φορείς κλπ.)

Διευκόλυνση των πολιτών στην πρόσβαση των Υγειονομικών υπηρεσιών (κλείσιμο ραντεβού σε εξωτερικά ιατρεία, παραγγελίες εξετάσεων προς εργαστήρια κλπ.)

Μείωση του χρόνου παροχής των Υγειονομικών υπηρεσιών προς τους πολίτες / ασθενείς

Βελτίωση της ποιότητας των παρεχομένων Υγειονομικών υπηρεσιών προς τους πολίτες / ασθενείς

Μείωση του κόστους των παρεχομένων Υγειονομικών υπηρεσιών προς τους πολίτες / ασθενείς

Οργάνωση και βελτίωση της λειτουργίας των Υγειονομικών φορέων. Έλεγχος των κέντρων κόστους των Υγειονομικών φορέων

Δημιουργία γνώσης

Ορισμοί

Ρητή γνώση η γνώση η οποία προέρχεται από το εκπαιδευτικό σύστημα

Άρρητη  γνώση η γνώση που προέρχεται από το σύνολο των εμπειριών και δεν είναι δυνατόν να προσδιοριστεί

Η δημιουργία γνώσης διακρίνεται από δύο διαστάσεις

  1. Την επιστημολογική
  2. Την Οντολογική

Η επιστημολογική διάσταση προσδιορίζει την μετατροπή της ρητής σε άρρητη και την μετατροπή της άρρητης σε ρητή .

Η οντολογική διάσταση προσδιορίζει το ατομικό , ομαδικό , Οργανωσιακό , δια-οργανωσιακό επίπεδο γνώσης.

Ο κινητήρας δημιουργίας γνώσης διακρίνεται από 4 στάδια

  1. Η κοινωνικοποίηση
  2. Η εξωτερίκευση
  3. Ο συνδυασμός
  4. Η εσωτερίκευση

Πριν συνεχίσουμε θα πρέπει να διαχωρίσουμε την γνώση από την πληροφορία

ΓΝΩΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ
Πεποιθήσεις Όχι πεποιθήσεις
Δέσμευση Όχι δεσμεύσεις
Συνάρτηση μιας συγκεκριμένης στάσης η προοπτικής η πρόθεσης Δεν είναι συνάρτηση μιας συγκεκριμένης στάσης η προοπτικής η πρόθεσης
Σχετίζεται με την δράση και αποβλέπει σε κάποιο στόχο Δεν σχετίζεται με την δράση και δεν αποβλέπει σε κάποιο στόχο
Αφορά νόημα Αφορά νόημα
Αφορά ένα εννοιολογικό πλαίσιο και είναι συσχετιστική Αφορά ένα εννοιολογικό πλαίσιο και είναι συσχετιστική

Γνώση είναι η συνεχής αναζήτηση της αλήθειας πέρα από κάθε αμφιβολία και η οποία δεν έχει ανάγκη αποδείξεων η μαρτυρίας

Πληροφορία είναι συστατικό των διαφορών που κάνουν την διαφορά και είναι απαραίτητο υλικό η μέσο για την εξαγωγή και κατασκευή γνώσης.

Η πληροφορία διακρίνεται

  1. Σε συντακτική ( που σχετίζεται με τον όγκο π.χ. ανάλυση της ροής πληροφοριών)
  2. Σε σημειολογική ( που σχετίζεται με τα νοήματα)

Η γνώση δημιουργείται και επεκτείνεται μέσω  της κοινωνικής αλληλοεπίδρασης μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης , η αλληλοεπίδραση αυτή την καλούμε μετατροπή γνώσης

Η άρρητη γνώση είναι προσωπική και είναι υποκειμενική διότι

  1. Προήλθε μέσω εμπειρίας ( μέσω του σώματος)
  2. Είναι ταυτόχρονη γνώση (εδώ και τώρα)
  3. Είναι αναλογική γνώση ( προήλθε μέσω της πράξης)

Η ρητή γνώση είναι η γνώση που προήλθε και μεταδίδεται μέσω των επιστημών και με συστηματικό  τρόπο και είναι αντικειμενική διότι

  1. Είναι ορθολογική ( προήλθε από επεξεργασία του μυαλού)
  2. Είναι σειριακή (έτσι και τότε)
  3. Είναι ψηφιακή ( βασίζεται σε θεωρία)

Η γνωστική ψυχολογία μέσω του μοντέλου ACT (Anderson- Singley -Anderson) υποστηρίζει ότι η μετατροπή της γνώσης γίνεται μέσω

  1. Της Παραδοχής για να αναπτυχθούν οι νοητικές δεξιότητες (ρητή γνώση) πρέπει να μετασχηματιστεί σε άρρητη γνώση π.χ

Οδηγούμε ποδήλατο, οδηγούμε αυτοκίνητο ,παίζουμε πιάνο  κ.λ.π

  1. Του περιορισμού είναι η διαδικασία απόκτησης και μετάδοσης άρρητης γνώσης και όχι ρητής

Πριν εξετάσουμε τα στάδια μετατροπής της γνώσης θα πρέπει να κάνουμε μια παραδοχή

Η ΓΝΩΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΊΤΑΙ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΛΛΗΛΟΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΜΕΤΑΞΥ ΑΡΡΗΤΗΣ ΚΑΙ ΡΗΤΗΣ ΓΝΩΣΗ

Όπως προαναφέραμε τα στάδια είναι 4 και είναι

  1. Κοινωνικοποίηση ( μετατροπή από άρρητη σε άρρητη)
  2. Εξωτερίκευση ( μετατροπή από άρρητη σε ρητή)
  3. Συνδυασμός ( μετατροπή από ρητή σε ρητή)
  4. Εσωτερίκευση ( μετατροπή από ρητή σε άρρητη)

(βλέπε Πίνακα Ι)

Άρρητη                   ΣΕ Ρητή
Άρρητη

ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΠΟΙΗΣΗ

ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ

Ρητή    ΑΠΟ

ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ

ΣΥΝΔΙΑΣΜΟΣ

Συγκεκριμένα

ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΠΟΙΗΣΗ

Είναι η διαδικασία ανταλλαγής εμπειριών και η δημιουργία άρρητης γνώσης, κοινά νοητικά μοντέλα και τεχνικές δεξιότητες δηλαδή συγχώνευση των άρρητών γνώσεων των εργαζομένων η μιας ομάδας εργαζομένων σε κοινά νοηματικά μοντέλα.

Παραδείγματα

  1. Μεταφορά άρρητης γνώσης

Α. Μαθητευόμενος τεχνίτης κοντά σε Μάστορα μαθαίνει όχι μέσω της διδασκαλίας η της ομιλίας αλλά μέσω της παρατήρησης , της μίμησης και της πρακτικής

Β. Η πρακτική άσκηση των σπουδαστών και των φοιτητών βασίζεται στην ίδια αρχή

Γ. Η εμπειρία πάνω σε εργασιακά θέματα η σε επαγγέλματα είναι μετατροπή της άρρητη γνώσης

Δ. Κατασκηνώσεις παραγωγής ιδεών είναι χώροι ( εκτός της εταιρείας)  όπου συναντώνται εργαζόμενοι από την εταιρεία η οργανισμό και πραγματοποιούν συζητήσεις και διάλογο με σκοπό την επίλυση εργασιακών δυσκολιών και προβλημάτων

Οι συναντήσεις δεν απευθύνονται μόνο στους εργαζόμενους της εταιρείας η ενός τμήματος αλλά είναι ανοικτές σε οποιοδήποτε θα ήθελε να πάρει μέρος αρκεί να τον ενδιαφέρει το θέμα της συνάντησης

Στην συνάντηση αυτή τα προσόντα η η θέση των συμμετεχόντων δεν αμφισβητούνται και απαγορεύεται η στείρα κριτική και η καλόπιστη κριτική θα πρέπει να συνοδεύεται από εποικοδομητική πρόταση

Στόχος της συνάντησης είναι η διάχυση της άρρητης κάθε συμμετέχοντα και ταυτόχρονα η συγχώνευση τους σε κοινά νοητικά μοντέλα

Ε. Λήψη άρρητης γνώσης  για να κατασκευάσουμε ένα σύστημα πληροφορικής ενός Νοσοκομείου το οποίο στην συνέχεια θα αντικαταστήσει το υφιστάμενο σύστημα διαδικασιών και λειτουργιών του νοσοκομείου θα πρέπει μέσω των επαγγελματιών υγείας όλων των ειδικοτήτων να μας μεταφερθεί η άρρητη γνώση που διαθέτουν μέσα από την παρατήρηση , την προσομοίωση  , και την δημιουργία κοινών νοητικών μοντέλων για να έχει επιτυχία αυτό που πάμε να κατασκευάσουμε.

Αυτήν είναι η κύρια αιτία που αποτυγχάνουν στην υλοποίηση πληροφορικών συστημάτων υγείας

ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ

Είναι η διαδικασία με την οποία η άρρητη γνώση διατυπώνεται σε ρητές έννοιες.

Αυτό πραγματοποιείται μέσω

  1. Μεταφορών
  2. Εννοιών
  3. Μοντέλων
  4. Αναλογιών
  5. Παραδοχών

ΣΥΝΔΙΑΣΜΟΣ

Είναι η διαδικασία συστηματοποίησης των ιδεών και δημιουργίας ενός συστήματος γνώσης.

Τα άτομα ανταλλάσουν και συνδυάζουν τις γνώσεις τους μέσω της χρήσης μέσων όπως π.χ. έγγραφα , συναντήσεις, τηλεφωνικές συνδιαλέξεις και ηλεκτρονικά δίκτυα δεδομένων.

Η αναδιάταξη της υπάρχουσας πληροφορίας μέσω της διαλογής , της προσθήκης και της κατηγοριοποίηση της ρητής γνώσης 9 όπως στις βάσεις δεδομένων) οδηγεί στην δημιουργία νέας γνώσης.

Τα μεσαία διευθυντικά στελέχη παίζουν σημαντικό ρόλο στην δημιουργία νέας γνώσης μέσω της λειτουργίας οραμάτων και ιδεών  και μέσω της δικτύωσης κωδικοποιημένων πληροφοριών .

Το βασικό τους εργαλείο είναι η δημιουργία και αξιοποίηση ενιαίων ηλεκτρονικών δικτύων υπηρεσιών και πληροφόρησης στην υγεία κατά κύριο λόγω στην οποία καθημερινά παράγεται γνώση.

ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ

Είναι η διαδικασία της  ενσωμάτωσης της ρητής γνώσης σε άρρητη και συνδέεται με το «η μάθηση δια της πράξης». Όταν οι εμπειρίες που προκύπτουν μέσω κοινωνικοποίησης , εξωτερίκευσης  και συνδυασμού τότε εσωτερικεύονται στις «βάσεις δεδομένων» της άρρητης γνώσης του κάθε εργαζόμενου με την μορφή κοινών νοητικών μοντέλων η σε τεχνογνωσία τα οποία μετατρέπονται σε πολύτιμα περιουσιακά στοιχεία του ατόμου.

Εν συντομία θα ανακεφαλαιώσουμε

  1. Η κοινωνικοποίηση διαδικασία μέσω της οποίας διαμορφώνεται το πεδίο αλληλοεπίδρασης , το οποίο διευκολύνει την ανταλλαγή εμπειριών και νοητικών μοντέλων μεταξύ των εργαζομένων
  2. Η εξωτερίκευση διαδικασία η οποία πυροδοτείτε από τον διάλογο η τον συλλογικό ανά-στοχασμό με την χρήση κατάλληλων μεταφορών η αναλογιών όπου βοηθά τους εργαζόμενους να διατυπώσουν την κριμένη άρρητη γνώση τους
  3. Ο συνδυασμός διαδικασία που πυροδοτείται από την δικτύωση της γνώσης ( παλαιότερη – πρόσφατη) που οδηγεί στην αποκρυστάλλωση της
  4. Η εσωτερίκευση διαδικασία που πυροδοτείται δια της μάθησης δια μέσου της πράξης

Όσες οργανώσεις / εταιρείες και ιδιαίτερα του τομέα της υγείας θα φέρουν σε πέρας αυτήν την διαδικασία παραγωγής γνώσης τότε θα έχουν ένα μοναδικό πλεονέκτημα στο μέλλον διότι θα έχουν χρησιμοποιήσει την ανθρώπινη φαντασία , το πνεύμα και την ευφυΐα των εργαζομένων τους με τρόπο που καμία άλλη οργάνωση/εταιρεία δεν θα μπορεί να το πετύχει . Η παραδοσιακή αντίληψη  ότι η σπανιότητα δημιουργεί την αξία και συνεπώς θα πρέπει να υπάρχει απροθυμία στους γνωρίζοντες να μοιράζονται την γνώση με άλλους , έτσι ώστε να αυξάνει η αξία της γνώσης.

Η συμμετοχή στην γνώση σημαίνει ότι οι άνθρωποι έχουν μια ειλικρινή διάθεση να βοηθήσουν ό ένας τον άλλον ώστε να αναπτύξουν νέες δεξιότητες και ικανότητες δράσης που σημαίνει ανάπτυξη διαδικασιών μάθησης.

Π.χ.

Η γνώση μιας ομάδας ποδοσφαίρου , η ικανότητα της για δράση δεν είναι το σύνολο των γνώσεων των παικτών της αλλά η συλλογικότητα. Μπορεί να λέμε ότι κάποια άτομα είναι «ομαδικοί παίκτες»  αλλά αυτή η φράση δεν έχει νόημα διότι η ομάδα ως ομάδα μπορεί να λειτουργήσει ομαδικά όταν λειτουργεί συλλογικά με κοινά νοητικά μοντέλα.

Όπου και να την αναζητήσουμε η Γνώση θα είναι πάντα η συνεχής αναζήτηση της αλήθειας πέρα από κάθε αμφιβολία και η οποία δεν θα έχει ανάγκη αποδείξεων η μαρτυρίας

Επιδημιολογία.

Επιδημιολογία. Επιδημιολόγος. Επιδημιολογικά δεδομένα.  Ή ακόμη: ενδημία, επιδημία, επιδημική έξαρση, πανδημία. Όροι που τελευταία μπήκαν για καλά στο καθημερινό μας λεξιλόγιο. Έννοιες με βαθιά σημασία και έντονο συσχετισμό με την ζωή μας και την καθημερινότητά μας.

Επιδημία , κάτι που συμβαίνει στους ανθρώπους (δήμους).

Επιδημιολογία: ο κλάδος που μελετά αυτά που συμβαίνουν στους ανθρώπους.

Ορισμοί για το τι είναι «επιδημιολογία» έχουν δοθεί πάμπολλοι και σε όλους γίνεται αναφορά στο βασικό ρόλο του κλάδου στη διερεύνηση των αιτίων των νοσημάτων. Εξίσου σημαντικός, όμως, είναι και ο ρόλος της στην εξαγωγή συμπερασμάτων και στην εφαρμογή τους για λήψη μέτρων για τον έλεγχο των ασθενειών. Ίσως ο πιο πλήρης και περιεκτικός ορισμός της επιδημιολογίας είναι αυτός του Τζων Λαστ: “The study of the distribution and determinants of health-related states or events in specified populations  and the application of this study to the control of health problems” (John Last, 1995). Δηλαδή, “Επιδημιολογία είναι η μελέτη της κατανομής καταστάσεων και παραγόντων που σχετίζοτονται με την υγεία και η εφαρμογή αυτής της μελέτης στον έλεγχο προβλημάτων υγείας.”

Ο κλινικός γιατρός ασχολείται με τη διάγνωση και την αντιμετώπιση παθολογικών καταστάσεων σε άτομα, η επιδημιολογία ασχολείται με τη διερεύνηση προβλημάτων υγείας στην κοινότητα και μελετά τρόπους για την επίλυσή τους και για την πρόληψη της επανεμφάνισής τους στο μέλλον. Η διερεύνηση και ο καθορισμός μεταβλητών παραγόντων που σχετίζονται με την υγεία αποτελεί τη βάση για διαμόρφωση πολιτικής στο χώρο της δημόσιας υγείας.

Ενδημία, επιδημία, επιδημική έξαρση, πανδημία είναι βασικές έννοιες στην επιδημιολογία.

Ενδημία είναι μια κατάσταση που περιγράφει τη σταθερή παρουσία ενός νοσήματος μέσα σε ένα πληθυσμό.

Επιδημία είναι η εμφάνιση περιστατικών ενός νοσήματος σε δεδομένη χρονική περίοδο σε ένα πληθυσμό από όπου απουσίαζε προηγουμένως ή η εμφάνισή τους σε συχνότητα που ξεπερνά αυτή της ενδημικής κατάστασης. Επιδημική έξαρση (outbreak) είναι επιδημία μικρής έκτασης.

Για παράδειγμα, η ιογενής μηνιγγίτιδα είναι ενδημική και κυρίως την άνοιξη, εφόσον εμφανίζονται κάθε χρόνο αυτή την περίοδο γύρω στα 3-4 περιστατικά. Όμως, το 1996 σημειώθηκε μια αύξηση των περιστατικών, που έφθασαν τα  35   , και καταγράφτηκε ως επιδημία ιογενούς μηνιγγίτιδας.

Πανδημία είναι η εξάπλωση μιας επιδημίας έξω από τα εθνικά σύνορα και η παρουσία περιστατικών σε πολλές χώρες ταυτόχρονα. Σήμερα γίνεται καθημερινά λόγος για πανδημία της γρίπης Α (και διαχρονικά άλλων μορφών της γρίππης), εφόσον επηρεάζονται πολλές χώρες ταυτόχρονα από την ύπαρξη περιστατικών. Η παγκόσμια κατάσταση σε σχέση με το HIV/AIDS χαρακτηρίζεται επίσης ως πανδημία, εφόσον όλες ανεξαίρετα οι χώρες έχουν επηρεαστεί σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό. Σε ιστορικούς χρόνους αναφέρονται οι φοβερές πανδημίες πανώλους, ευλογιάς, χολέρας, τύφου – αλλά και άλλων μολυσματικών ασθενειών, που συχνά δεν είναι εύκολο να καθοριστεί η ακριβής τους φύση μέσα από περιγραφές που έχουν διασωθεί. Σε επόμενα άρθρα θα δοθούν περισσότερες λεπτομέρειες γύρω από τις πανδημίες, από την αρχαιότητα μέχρι τους σύγχρονους χρόνους.

Επιδημία είναι όρος που παραπέμπει αυτόματα σε κάτι το μολυσματικό. Η επιδημιολογία θεωρείται συχνά ότι είναι ο κλάδος που μελετά τα λοιμώδη νοσήματα και αυτό είναι αναμενόμενο εφόσον εξελίχθηκε σταδιακά στο πέρασμα των αιώνων μέσα από τη μελέτη των βασικών αιτίων νοσηρότητας και θνησιμότητας, που μέχρι και τα τέλη περίπου του 19ου – αρχές του 20ου αιώνα ήταν οι μολυσματικές ασθένειες. Σήμερα, όμως, έχει αλλάξει το προφίλ της υγείας των πληθυσμών και στις δυτικές χώρες κύριες ασθένειες είναι τα χρόνια μη μεταδοτικά νοσήματα, ενώ η συχνότητα αυτών των νοσημάτων αυξάνεται και στις πλείστες αναπτυσσόμενες χώρες, ενώ παραμένει ταυτόχρονα ψηλή και η συχνότητα των λοιμωδών νοσημάτων. Ο όρος επιδημία αναφέρεται πια εξίσου σε μεταδοτικά και μη μεταδοτικά νοσήματα, όπως πχ ο καρκίνος, οι καρδιοπάθειες, ψυχιατρικά προβλήματα, αλλά και σε καταστάσεις που επηρεάζουν την υγεία, όπως παχυσαρκία, ατυχήματα, κάπνισμα, χρήση ναρκωτικών, αυτοκτονίες κά.

Η επιδημιολογία είναι ένας συναρπαστικός κλάδος που ασχολείται με ποικίλα επιστημονικά θέματα που σχετίζονται με την υγεία, ενώ ταυτόχρονα παρουσιάζουν στενό συσχετισμό με την εξελικτική ιστορική πορεία της Ανθρωπότητας και συνδέονται άρρηκτα με τη φύση και τη διαμόρφωση του προφίλ των διαφόρων κοινωνιών. Αυτό που προτείνουμε είναι μέσα από μια σειρά άρθρων να παρουσιάσουμε διαδοχικά την ιστορική πορεία της ιατρικής και της επιδημιολογίας μέσα από τους αιώνες από την αρχαιότητα μέχρι σήμερα, τις βασικές αρχές και πτυχές της επιδημιολογίας και της επιδημιολογικής έρευνας, τους παράγοντες που επηρεάζουν την υγεία και την αιτιολογική σχέση μεταξύ τους, τις αρχές της πρόληψης, την επιδημιολογία των λοιμωδών νοσημάτων και των χρόνιων νοσημάτων και την αναλυτική περιγραφή της επιδημιολογίας συγκεκριμένων ομάδων ασθενειών και διαφόρων παθήσεων, καθώς και διαφόρων νοσηρών παραγόντων και καταστάσεων.

.

Από την αυγή της Βιομηχανικής Επανάστασης

Από την αυγή της Βιομηχανικής Επανάστασης και μετά, πολλά πράγματα μάθαμε και ξεμάθαμε.  Ιδιαίτερα στο νέο σύστημα δημιουργίας πλούτου.  Το παρελθόν μπορούμε να το χωρίσουμε:

Στην πρώτη φάση: Η ανακάλυψη της γεωργίας έδωσε την δυνατότητα να μετατρέψει τους φυσικούς πόρους της γης σε πλούτο, σε πολιτιστικές αλλαγές και την οδήγησε στην γεωργική οικονομία, εκτοπίζοντας τελικά το κυνήγι και τη βοσκή που αποτελούσαν μέχρι τότε τα βασικά στοιχεία επιβίωσης.

Στην δεύτερη φάση: Η βιομηχανική Επανάσταση πυροδότησε τις αλλαγές που δημιούργησε το νέο σύστημα πλούτου, που βασίζονταν στα εργοστάσια.  Η επανάσταση αυτή οδήγησε στην μαζική παραγωγή, στην αναζήτηση ολοένα και μεγαλύτερων αγορών και στην ανάγκη για μεγαλύτερες και περισσότερες γραφειοκρατικές επιχειρήσεις.

Στις ημέρες μας πραγματοποιείται η επανάσταση της γνώσης  δημιουργώντας μία τρίτη φάση οικονομικών, τεχνολογικών και κοινωνικών αλλαγών και το οποίο υποχρεώνει τις επιχειρήσεις να λειτουργήσουν με νέο ριζοσπαστικό τρόπο, αλλάζοντας ριζικά το σύστημα δημιουργίας πλούτου της Βιομηχανικής Επανάστασης.

Η βιομηχανία είχε πειστεί στις έννοιες καθετοποίησης, συνέργεια, οικονομίες κλίμακας, και ιεραρχική διοίκηση βάσει εντολών και ελέγχου και αντικαθίστανται πλέον με έννοιες όπως outsourcing (εξωτερικής ανάθεσης), της μειώσεις της κλίμακας, των κέντρων κέρδους, των κέντρων κόστους ,της οικονομίας των δικτύων κλπ.

Το νέο σύστημα δημιουργίας πλούτου στην τρίτη φάση  το αποτελεί η ΓΝΩΣΗ. Αυτό δε μπορεί να γίνει κατανοητό από τους διοικούντες και από εκείνους που αποφασίζουν σε μια επιχείρηση ή σε μια κυβέρνηση ή σε κρατικούς οργανισμούς. Ένα παράδειγμα

Η εφαρμογή του ΕΣ.Υ αποτελεί εδώ και πολλά χρόνια μια συνεχή πρόκληση για την χώρα μας.  Όταν θέλουμε να εφαρμόσουμε μία υγειονομική μεταρρύθμιση, θα πρέπει καταρχάς να αποφασίσουμε το μοντέλο το οποίο θέλουμε να εφαρμόσουμε.  Τα υγειονομικά συστήματα ανά τον κόσμο, ανά την Ευρώπη, διαφέρουν μεταξύ τους με μεγάλες κοινωνικό-οικονομικές διαφορές. Π.χ.

  • Το Αμερικάνικο σύστημα υγείας στηρίζεται κυρίως στους πρώτους αποίκους που δημιούργησαν νοσοκομεία για την κοινότητα, την εκκλησία κ.λ.π χωρίς να διαθέτει δομή και οργάνωση.
  • Της Ευρώπης (Κεντρικής-Δυτικής) βασίζεται στην ανάπτυξη του στην φιλανθρωπία της αστικής τάξης προ τις ασθενέστερες τάξεις. Γιατί η κρατούσα άποψη ήταν ότι ο πλούσιος δεν αρρωσταίνει παρά μόνο ό φτωχός.
  • Της ΝΑ Ευρώπης πού ήταν προϊόν κατά κύριο λόγο κοινωνικό-οικονομικών μεταβολών και κοινωνικών διεκδικήσεων για αυτό έχει και διαφορετική προσέγγιση από τα άλλα.

Αφού αποφασίσουμε το μοντέλο τότε εξετάζουμε το περιβάλλον μέσα στο οποίο θα το αναπτύξουμε αφενός και αφετέρου επιλέγουμε στρατηγικά την λύση με την οποία θα πορευτούμε τα επόμενα χρόνια.

Η χώρα μας εντός της ΝΑ Ευρώπης με έντονα κοινωνικά και εργατικά κινήματα διεκδικήσεων  , ένας λαός κοινωνικά ευαίσθητος, πού έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον για την υγεία και την παιδεία των παιδιών του και την δική του , με μεγάλη υπομονή και καρτερικότητα , και ευαίσθητος προς τους άλλους  και ιδιαίτερα σε αυτούς που μειονεκτούν.

Η λύση θα στηρίζεται σε τις πιο πρόσφατες εξελίξεις των νέων τεχνολογιών , της πληροφορικής της υγείας και των επικοινωνιών που μας δίνουν την δυνατότητα πλέον να μην αγοράζουμε αλλά να χρησιμοποιούμε και με βάση τον βαθμό χρήσης να έχουμε το αναμενόμενο κόστος και να έχουμε την δυνατότητα να επικοινωνούμε από οπουδήποτε με οποιοδήποτε στον κόσμο. Η γνώση είναι το χαρακτηριστικό στοιχείο των αλλαγών εάν δεν την μεταδόσεις σε αυτούς από τους οποίους περιμένεις αποτελέσματα ( π.χ. διοίκηση μονάδων υγείας)  πώς μπορείς να προχωρήσεις σε μεταρρυθμίσεις και αλλαγές . Και τέλος το εργαλείο (τα ολοκληρωμένα πληροφορικά συστήματα)  με το οποίο θα γίνει η εσωτερική αναδιοργάνωση και ο εξορθολογισμός λειτουργίας των υγειονομικών οργανισμών και η μείωση του κόστους της παροχής αυτής είτε δημόσιου είτε ιδιωτικού  τομέας υγείας.

Η μηχανιστική μεταφορά συστημάτων υγειονομικών , Νοσοκομειακών κ.λ.π. οδηγεί τελικά στην αποτυχία και υπάρχουν πολλά παραδείγματα.

Όλα αυτά που εν συντομία ανέφερα είναι ένα μικρό δείγμα και όλα αυτά δημιουργούνται από την προσέγγιση ότι ο κόσμος δεν αλλάζει δεν μεταβάλλεται σε και παραμένει σταθερός , σε όλους αυτούς θα τους θυμίσω κάποιο έλληνα πού έλεγε πριν χιλιάδες χρόνια ότι , τα πάντα ρει.

Όλα λοιπόν μεταβάλλονται αλλάζουν και αυτά που ξέραμε πριν λίγα χρόνια δεν θα ισχύουν τα επόμενα χρόνια.

Ο τρόπος με τον οποίο αντιλαμβανόμαστε τον κόσμο έχει σαν βάση την Νευτώνεια αντίληψη της πραγματικότητας δηλαδή οι αλλαγές είναι γραμμικές , συνεχείς και ως ένα βαθμό προβλέψιμες , σαν να αποτελεί το μέλλον μία συνέχεια του παρελθόντος.

Η ίδια μας η ζωή είναι ένα σύνολο απρόβλεπτων γεγονότων που το ένα συμβάν μπορεί να αλλάξει εκείνα που ακολουθούν με τρόπο απρόβλεπτο και καταστροφικό. Για να μπορέσουμε να αδράξουμε την ζωή , το μέλλον μας θα πρέπει γρήγορα να αμφισβητήσουμε και να απαγκιστρωθούμε από το παλιό (μοντέλα, κανόνες, στρατηγικές, παραδοχές, παραδείγματα, συνταγές επιτυχίας κ.λ.π.) και να αλλάξουμε.

Ο νικητής στα χρόνια που έρχονται θα εκείνος ο οποίος θα μπορεί να μεταμορφώνει την ζωή του, την οργάνωση , τους κρατικούς και ιδιωτικούς οργανισμούς , την κυβέρνηση με τέτοιο τρόπο ,μορφή και δομή που να αντέχει στις επερχόμενες αλλαγές , να είναι δυνατή , και να προσαρμόζεται εύκολα στα νέα δεδομένα

Δεν πρέπει να καθόμαστε και να περιμένουμε να ανταποκριθούμε στο σύστημα αλλά να  δημιουργήσουμε το σύστημα με νέους κανόνες και προοπτικές όπως επιτάσσουν οι καιροί και αυτά που οραματιζόμαστε.

Αξιολόγηση υπηρεσιών υγείας

Όλα τα υγειονομικά συστήματα για να συνεχίσουν να προσφέρουν ποιοτικές υπηρεσίες προς τους πολίτες και ταυτόχρονα να τις παρέχουν με χαμηλό κόστος και ανταγωνιστικές τιμές, θα πρέπει, εκτός των άλλων, να αξιολογούνται συνεχώς, ανεξάρτητα του αν ανήκουν στον ιδιωτικό ή το δημόσιο τομέα.

Ιδιαίτερα με την ψήφιση και μετά από ένα χρονικό διάστημα την υποχρεωτική οδηγία της Ε.Ε. για την διασυνοριακή υγεία (cross border) γίνεται πιο επιτακτική η συνολική αναδιοργάνωση των υγειονομικών συστημάτων μέσω της αξιολόγησής τους.

Τι ορίζουμε ως αξιολόγηση

Αξιολόγηση είναι η εκτίμηση με συστηματικό τρόπο του βαθμού επίτευξης προσχεδιασμένων και προκαθορισμένων σκοπών και στόχων μέσα σε ένα ορισμένο χρονικό διάστημα.

Ποια είναι τα βασικά στοιχεία της αξιολόγησης

Τα βασικά στοιχεία που θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη είναι:

  1. Η αποδοτικότητα
  2. Η αποτελεσματικότητα
  3. Η Επιστημονική και Τεχνολογική ποιότητα
  4. Η Επάρκεια
  5. Η επίδοση
  6. Η επίπτωση
  7. Η οικονομική διάσταση

Ποιοι είναι οι τύποι της αξιολόγησης

Ο βασικοί τύποι είναι:

  1. Ανάλυση κόστους – οφέλους
  2. Ανάλυση κόστους – αποτελεσματικότητας
  3. Ανάλυση κόστους – χρησιμότητας
  4. Ανάλυση της ελαχιστοποίησης του κόστους
  5. Ανάλυση κόστους – ασθένειας
  6. Ανάλυση της ποιότητας της ζωής

Θα αναφέρω επιγραμματικά δύο λόγια για κάθε τύπο αξιολόγησης:

Α.  Ανάλυση κόστους αποτελεσματικότητας

Με αυτόν το τύπο της αξιολόγησης τα διαφορετικά είδη του κόστους μεταφράζονται σε οικονομικές μονάδες και ακολούθως συγκρίνονται και αποτιμώνται σε φυσικές μονάδες.

Παράδειγμα:

Το κόστος νοσηλείας στην Μονάδα Εντατικής Θεραπείας (ΜΕΘ) , ένας πολυτραυματίας μέσης ηλικίας για χρονική περίοδο πάνω από 20 ημέρες είναι πολύ μεγάλο, αλλά η αποτελεσματικότητα της νοσηλείας το αντισταθμίζει με τον αριθμό χρόνων ζωής που προσέφερε στον ασθενή.

Β.  Κόστος ωφέλειας

Στην ανάλυση αυτή τα κόστη μεταφράζονται σε οικονομικές μονάδες και είναι δυνατόν να συγκριθούν ανόμοια στοιχεία και καταστάσεις.

Παράδειγμα :

Το κόστος ανέγερσης ενός Νοσοκομείου, σε σύγκριση με το κόστος ανέγερσης μιας ιδιωτικής κλινικής ή ενός αντίστοιχου νοσοκομείου στο εξωτερικό.  Με τη μέθοδο αυτή δεν μπορούν να συγκριθούν μεγέθη βελτίωσης της ποιότητας υπηρεσιών υγείας αλλά με τη μέθοδο κόστους – αποτελεσματικότητας.

Γ.  Κόστους – χρησιμότητας

Στην ανάλυση αυτή χρησιμοποιούνται αρχικά οικονομικές μονάδες κόστους, οι οποίες συγκρίνονται και μεταφράζονται σε φυσικές μονάδες που περικλείουν ποιότητα και χρησιμότητα, ως αποτέλεσμα.

Παράδειγμα:

Το κόστος νοσηλείας σε ΜΕΘ (σε οικονομικές μονάδες) συγκρίνεται με την παρεχόμενη ποιότητα ζωής ( τα κερδισμένα ποιοτικά σταθμισμένα χρόνια ζωής).

Δ.  Ελαχιστοποίηση του κόστους

Χρησιμοποιείται κυρίως όπου προσχεδιασμένα αποτελέσματα είναι δυνατόν να επιτευχθούν με ισοδύναμη μεθοδολογία και το χαμηλότερο δυνατό κόστος.

Παράδειγμα:

Η ανάλυση – ελαχιστοποίηση του κόστους με ομοειδή φάρμακα που χρησιμοποιούνται για την αντιμετώπιση συγκεκριμένης πάθησης.

Ε.  Κόστος – Ασθένεια

Λαμβάνονται υπόψη τα κόστη που απαιτούνται / πραγματοποιούνται για την αντιμετώπιση συγκεκριμένης νόσου σε σχέση με τις οικονομικές επιπτώσεις αυτής.

Παράδειγμα:

Η αντιμετώπιση μορφών μιας ασθένειας και οι οικονομικές επιπτώσεις αυτής τόσο στο εξωτερικό περιβάλλον (κοινωνικές επιπτώσεις), όσο και στην καθ΄αυτήν παροχή υπηρεσιών υγείας.

Στ΄ Ανάλυση της ποιότητας της ζωής

Μετρά και αξιολογεί τις επιπτώσεις της παροχής υπηρεσιών υγείας στην ποιότητα ζωής του ασθενούς.

Μεταξύ των πλέον διεθνώς διαδεδομένων και αποδεκτών εργαλείων για την μέτρηση της ποιότητας ζωής ενός πληθυσμού ως σύνολο ή ως γενική ή ειδική κατηγορία ασθενών , είναι τα EQ – SE, SF-36, SF-12 εργαλεία (Sickness Impact Profile Nottingham Health Profile Euro Qol).

Μεθοδολογία Αξιολόγησης

Τα απαιτούμενα στοιχεία :

α.  Ο ορισμός του κυρίως μέρους της αξιολόγησης

β.  Οι προσχεδιασμένοι στόχοι

γ.  Η μεθοδολογία που θα ακολουθηθεί

δ.  Η συλλογή και ανάλυση στοιχείων

ε.  Τα αποτελέσματα

α.  Το κύριο μέρος της αξιολόγησης μπορεί να περιλαμβάνει μεμονωμένες υπηρεσίες  υγείας, ή ενός τμήματος του Νοσοκομείου (Κλινική, εργαστήριο, ΜΕΘ κ.λ.π), ή μία ομάδα Νοσοκομείων, ή μίας υγειονομικής περιφέρειας.

β. Οι προσχεδιασμένοι στόχοι διακρίνονται σε ,

  1. Κύριους
  2. Ειδικούς / υποστηρικτικούς
  3. 1. Κύριοι :  Καθορίζονται τα αποτελέσματα που θα πρέπει να προκύψουν από την αξιολόγηση, χωρίς λεπτομέρειες.
  4. 2. Ειδικοί : Χαρακτηρίζονται από λεπτομέρειες και λεπτομερείς περιγραφές και εξειδίκευση ανά κατηγορία και τομέα.

γ.   για τη συλλογή / ανάλυση στοιχείων και εξαγωγή αποτελεσμάτων, όλοι οι στόχοι θα πρέπει να είναι μετρήσιμα μεγέθη και να εκφράζονται σε αριθμητική μορφή και να παρακολουθούνται για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.

Οι πηγές δεδομένων αποτελούν οι κάθε είδους βάσεις δεδομένων, μελέτες, στατιστικές, έρευνες, αξιολογήσεις, Ιατρικές μελέτες και δημοσιεύσεις.

Δείκτες Αξιολόγησης

Δείκτες απόδοσης Μονάδας

Οι δείκτες αξιολόγησης θεωρούνται τα κύρια εργαλεία για την αξιολόγηση των υπηρεσιών υγείας.  Τα χαρακτηριστικά της γνωρίσματα θα πρέπει να είναι:

  • Εγκυρότητα
  • Αξιοπιστία
  • Ευαισθησία
  • Εξειδίκευση

Με βάση την Π.Ο.Υ διακρίνονται σε 5 βασικές κατηγορίες:

α.  Δείκτες υγειονομικής πολιτικής

β.  Κοινωνικοοικονομικοί δείκτες

γ.  Επίπεδο υγείας πληθυσμού

δ.  Παροχή υπηρεσιών υγείας

ε.  Κάλυψη της πρωτοβάθμιας φροντίδας υγείας

Για τον υπολογισμό απόδοσης μεμονωμένων μονάδων υγείας οι δείκτες αποτελούν μέτρο συσχέτισης της υφιστάμενης (πραγματικής) και της μέγιστης δυνατής προσφοράς υπηρεσιών υγείας της υγειονομικής μονάδας.

Στην πραγματικότητα η μέτρηση της απόδοσης μιας μονάδας υγείας, καθορίζεται από μία σειρά διαδοχικών αλληλοεπιδράσεων διαφορετικών παραγόντων, που ξεκινούν από το προσωπικό, την Ιατρική Τεχνολογία, την ΙΤ τεχνολογία, την δομή, την οικονομική διαχείριση και φτάνει στο Management.

Οι κύριοι δείκτες είναι ,(ενδεικτικά) :

α. Μέση διάρκεια νοσηλείας

β. Μέσος χρόνος αδράνειας κλίνης

γ. Μέση κάλυψη κλινικής

δ. Ποσοστό μειώσεως Ενδονοσοκομειακών  Λοιμώξεων

ε. Ποσοστό μείωσης επαναεισαγωγών

στ. Ικανοποίηση των ασθενών

ζ. Αριθμός επεμβατικών πράξεων ανά επαγγελματία υγείας

Η διαδικασία της αξιολόγησης αποτελεί ένα χρήσιμο εργαλείο για την διαχείριση του Συστήματος Υγείας και την προαγωγή του ποιοτικά και παίζει καθοριστικό ρόλο στον σχεδιασμό μελλοντικών πολιτικών.

Αναδιοργάνωση

Τόσο στο βιομηχανικό κόσμο, όσο και στις υπό ανάπτυξη χώρες, παρατηρούμε ότι τελευταία χρόνια αναπτύσσεται όλο και πιο πολύ η κουλτούρα εκείνη που απαιτεί να δίνεται σε εταιρίες κάθε ευκαιρία για να αναδιοργανωθεί. Η τάση αυτή εμφανίζεται τόσο στη νομοθεσία,  όσο και στις πρακτικές των μεγάλων πιστοδοτικών οργανισμών, όπου αντί της ρευστοποίησης των περιουσιακών στοιχείων ή την πώλησή τους, προτιμούν την εκπόνηση σχεδίων αναδιοργάνωσης, σχεδόν πάντα με τη βοήθεια εξειδικευμένων συμβούλων επιχειρήσεων.  Ετσι οι όροι αναδιοργάνωση επιχειρήσεων (corporate recovery / business reorganization), ανασχεδιασμός επιχειρηματικών δραστηριοτήτων (business process re-engineering) έχουν γίνει ιδιαίτερα χρήσιμοι σήμερα, επειδή ίσως η παρούσα φάση κρίσης της οικονομίας μπορεί να αποδειχθεί πολύ πιο βαθιά απ’ ό,τι πολλοί πιστεύουν. Επίσης πως στους δύσκολους καιρούς, η λύση είναι να επικεντρωθεί η επιχείρηση στη βελτίωση της αποτελεσματικότητάς της, αναλύοντας, με ιδιαίτερα κριτικό πνεύμα, την εσωτερική της οργάνωση και τις διαδικασίες της. Εν τέλει, η ικανότητα μιας επιχείρησης να αλλάζει, είναι ο μοναδικός παράγοντας που θα εξασφαλίσει την επιβίωσή της και την επιτυχία της. Τι είναι αναδιοργάνωση , είναι το σύνολο των αλλαγών που σχεδιάζονται και υλοποιούνται σε μια επιχείρηση, ώστε αυτή να λειτουργεί αποδοτικότερα, προς όφελος όλων των ενδιαφερομένων για αυτή.  Η ανάγκη για αναδιοργάνωση μπορεί να προκύψει από πολλές αιτίες, αν είναι σαφές ότι πολλά τμήματα της επιχείρησης δεν λειτουργούν ικανοποιητικά ή υστερούν σε απόδοση έναντι άλλων, σε περίπτωση συνεχόμενων ετών ανάπτυξης, για να μην επέλθει διοικητική δυσλειτουργία, σε περίπτωση κρίσης  της οικονομίας οπότε η εταιρεία πρέπει να προετοιμαστεί κατάλληλα.  Για οποιοδήποτε όμως λόγο και αν αποφασιστεί η ανάγκη σχεδιασμού και υλοποίησης ενός προγράμματος αναδιοργάνωσης, υπάρχουν συγκεκριμένα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν και ενδιάμεσοι στόχοι που πρέπει να τεθούν.

Ορισμένα χαρακτηριστικά βήματα ενός προγράμματος αναδιοργάνωσης είναι:

– Η διαδικασία της συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking). Αφορά τη σύγκριση των επιδόσεων μιας επιχείρησης, στη βάση μιας σειράς μετρήσιμων παραμέτρων στρατηγικής σημασίας (δείκτες απόδοσης), ως προς μια άλλη (ή άλλες) επιχειρήσεις που επιτυγχάνουν βέλτιστες αποδόσεις, στην ίδια σειρά παραμέτρων.

– Η δημιουργία δεικτών μέτρησης της απόδοσης και θέσπιση στόχων για την εταιρία, το κάθε τμήμα και το κάθε στέλεχος ξεχωριστά.

– Ο επανασχεδιασμός όλων των διαδικασιών της εταιρίας (business process reengineering) έτσι ώστε αυτές να απλοποιηθούν, μειώνοντας το κόστος για της εταιρία και αυξάνοντας την ικανοποίηση του πελάτη.

– Η μείωση των επιπέδων απόφασης στην εταιρία, έτσι ώστε οι περισσότερες αποφάσεις, για τα καθημερινά λειτουργικά θέματα, να παίρνονται από τους εργαζόμενους που εκτελούν τις διάφορες εργασίες, στα πλαίσια των αρμοδιοτήτων τους.

– Η εκπαίδευση του προσωπικού στις μεθόδους μείωσης κόστους, βελτίωσης της απόδοσης αλλά και στην ανάπτυξη επιχειρηματικών σχεδίων ανάπτυξης.

Οι στόχοι των προγραμμάτων αναδιοργάνωσης είναι φιλόδοξοι και δύσκολοι ως προς την επίτευξή τους. Αυτό όμως είναι απαραίτητο, για να προκύψει μια ουσιαστική βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης και όχι μόνο πρόσκαιρες ωφέλειες.  Οι κυριότεροι στόχοι ενός έργου αναδιοργάνωσης είναι:

– Γρήγορη βελτίωση των ταμειακών ροών, όπως μείωση κόστους παραγωγής, μείωση κόστους αποθήκευσης και διακίνησης των προϊόντων, κατάργηση διαδικασιών και εργασιών που δεν προσδίδουν αξία στο προϊόν.

– Βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων ή υπηρεσιών.

– Βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών.

– Βελτίωση ταχύτητας ανάπτυξης νέων προϊόντων, εξάπλωσης σε νέες αγορές και εφαρμογής επιχειρηματικών σχεδίων.

– Ανάπτυξη νέων διαδικασιών λειτουργίας.

– Αλλαγή του οργανογράμματος, ώστε να είναι λιτό χωρίς πολλά επίπεδα απόφασης και λειτουργικό.

– Ανάπτυξη συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης της εταιρίας, των τμημάτων και των στελεχών, με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί.

Πρέπει να αναγνωρίσουμε όμως ότι η αναδιοργάνωση μιας επιχείρησης, σαν κάθε μεγάλη αλλαγή, είναι αρκετά πολύπλοκη και δύσκολη στη διαχείρισή της. Συμπεριλαμβάνει αλλαγές στο οργανόγραμμα της εταιρίας, στην κουλτούρα της, στα συστήματα αναφοράς και ελέγχου. Όλα αυτά πρέπει να γίνουν, έτσι ώστε να ικανοποιείται η νέα στρατηγική που έχει υιοθετηθεί. Τα κυριότερα προβλήματα που καταγράφονται κατά το σχεδιασμό και την υλοποίηση έργων αναδιοργάνωσης είναι:

– Ελλιπής κατανόηση του εύρους του έργου και του μεγέθους της αλλαγής.

– Ελλιπής επικοινωνία του οράματος και των στόχων της διοίκησης.

– Έλλειψη συνεργασίας του προσωπικού στο σχεδιασμό και την υλοποίηση του έργου.

– Έλλειψη βασικών γνώσεων των στελεχών σε θέματα διαχείρισης μεγάλων αλλαγών και ανεπαρκής εκπαίδευσή τους.

– Ελαστικότητα από τη διοίκηση όταν δεν επιτυγχάνονται οι στόχοι ή δεν τηρούνται τα χρονοδιαγράμματα.

– Υπερβολικά γρήγορος ή αρκετά αργός ρυθμός αλλαγών.

– Επικέντρωση μόνο στη μείωση κόστους και προσωπικού και όχι στην αναπτυξιακή προοπτική του προγράμματος. Αυτό αποθαρρύνει τα στελέχη και το προσωπικό της επιχείρησης.

Ο σύμβουλός θα έχει  σαν στόχο, μέσω του έργου αναδιοργάνωσης να διατηρήσει και να αυξήσει την αξία της επιχείρησης, ώστε να ικανοποιηθούν όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Σκοπός είναι να βρεθούν και να εφαρμοστούν οι καλύτερες λύσεις στα προβλήματα που αντιμετωπίζει η εταιρία, χρησιμοποιώντας τις ειδικές γνώσεις και την πείρα των έμπειρων συμβούλων της ομάδας έργου.

Οι επιμέρους τομείς  του συμβούλου θα είναι:

– Αναδιοργάνωση της εταιρείας.

– Αξιολόγηση απόδοσης της επιχείρησης και ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου βελτίωσής της.

– Αξιολόγηση δυνατότητας επιβίωσης και ανάπτυξης της εταιρείας μέσα στις συνθήκες της οικονομικής κρίσης.

– Αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης και εφαρμογής των αρχών και των σύγχρονων κανόνων της χρηστής διοίκησης.

– Οργάνωση τής λειτουργίας της εταιρείας ή τμημάτων της.

– Οργάνωση τής εταιρείας  με πολύ γρήγορη ανάπτυξη.

– Δημιουργία του Balanced Scorecard.

Συγκεκριμένα

Ο σύμβουλος έχει σημαντική εμπειρία στο σχεδιασμό και την εφαρμογή προγραμμάτων επιχειρηματικής αναδιοργάνωσης στον τομέα της επιχείρησης. Η επιτυχία έρχεται, με ομαδική εργασία, σε πλήρη συνεργασία με τα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης και όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, ώστε να εντοπισθούν οι καλύτερες δυνατές λύσεις για τη βελτίωση της απόδοσης της εταιρίας. Επίσης είναι δυνατόν να αναληφθούν και έργα αναδιοργάνωσης για λογαριασμό πιστωτικών οργανισμών, που έχουν συμφέροντα σε επιχειρήσεις που εμφανίζουν χαμηλή οικονομική απόδοση. Αξιολόγηση απόδοσης επιχειρήσεων και ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου για τη βελτίωσή της. Η αξιολόγηση απόδοσης μιας επιχείρησης προσφέρει ένα ευέλικτο πλαίσιο μέσα στο οποίο αναλύεται η οικονομική απόδοση της εταιρίας αλλά και η λειτουργική αποτελεσματικότητα κάθε τμήματος ή διαδικασίας, με χρήση των κατάλληλων δεικτών.  Απαιτεί τη συγκριτική αξιολόγηση της απόδοσης μιας επιχείρησης με τις ανταγωνιστικές της (benchmarking). Είναι το πρώτο βήμα σε κάθε καλά σχεδιασμένο έργο αναδιοργάνωσης και αποτελεί εγγύηση για να βρεθούν οι κατάλληλες λύσεις για την επιτυχημένη εφαρμογή της επιδιωκόμενης αλλαγής. Στα πλαίσια αυτής της αξιολόγησης, προσδιορίζονται οι κύριοι παράγοντες για τη βελτίωση της απόδοσης (critical factors for success) και αναλύονται οι στρατηγικές εκείνες που αν εφαρμοστούν θα μπορέσουν να βοηθήσουν στην επίτευξη των στόχων βελτίωσης της απόδοσης που τίθενται. Δουλεύει  σε πλήρη συνεργασία με τη διοίκηση της εταιρίας, ώστε να προσδιορίσουν τη στρατηγική ανάπτυξη της εταιρίας που θα βοηθήσει στην επίτευξη των στόχων της.   Σε κάθε περίπτωση η ομάδα έργου:

– Έχει εμπειρία στην ανάλυση στρατηγικής.

– Αντιλαμβάνεται σε βάθος τις ανάγκες της επιχείρησης, όταν αυτή δραστηριοποιείται σε εξαιρετικά ανταγωνιστικό περιβάλλον.

-Ιδιαίτερα  έχει επίγνωση των συνθηκών που επικρατούν στην Κυπριακή Δημοκρατία.

Η αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης και εφαρμογής των αρχών και των σύγχρονων κανόνων της χρηστής διοίκησης

Η δυνατότητα δημιουργίας και διατήρησης μιας αποτελεσματικής ομάδας στελεχών που διοικούν μια επιχείρηση (management team) είναι εξαιρετικής σημασίας για κάθε οργανισμό.

Παρατηρείται όμως το φαινόμενο, ακόμη και εξαιρετικοί επαγγελματίες, όταν εργάζονται χωρίς στόχους και πλάνο, να μην μπορούν να αποδώσουν σύμφωνα με τις δυνατότητές τους και σύμφωνα με τις απαιτήσεις της κάθε επιχείρησης. Η ανάγκη της ύπαρξης συγκεκριμένου επιχειρηματικού σχεδίου, συχνών οικονομικών ελέγχων, ακριβούς ετοιμασίας του προϋπολογισμού και σύγκρισής του με τις πραγματικές δαπάνες και τα έσοδα είναι προφανής. Θα αναπτύξει μια μεθοδολογία η οποία αξιολογεί την εφαρμογή των αρχών και κανόνων της χρηστής διοίκησης, μέσω σχετικών ερωτηματολογίων και συνεντεύξεων. Ο σκοπός σε αυτή την περίπτωση είναι να εντοπισθούν πραγματικά παραδείγματα των δυνατών και αδύνατων σημείων στο τρόπο διοίκησης της εταιρίας, αλλά και να προταθούν μέτρα βελτίωσης των αδύνατων σημείων, ώστε να επιτευχθούν ευκολότερα οι στόχοι της εταιρίας.

– Οργάνωση τής λειτουργίας της εταιρείας ή τμημάτων της.

Μέσω αυτής της υπηρεσίας, ο σύμβουλος αναλαμβάνει εξ αρχής, την πλήρη διοίκηση του έργου της  λειτουργίας μιας επιχειρηματικής μονάδας.

Αρχικά εξετάζεται αν υπάρχουν πιθανότητες να βελτιωθεί η κατάσταση της επιχειρηματικής μονάδας. Στη συνέχεια, αν κάτι τέτοιο δεν είναι δυνατόν ή δεν το επιθυμεί η διοίκηση, προσδιορίζεται τι είναι το καλύτερο για την  εταιρεία.

Οργάνωση επιχειρήσεων με πολύ γρήγορη ανάπτυξη

Πολλοί επιχειρηματίες έχουν αντιμετωπίσει το χάος που συνεπάγεται η γρήγορη ανάπτυξη μιας εταιρίας. Σε μια τέτοια περίπτωση, ο σύμβουλος  αναλαμβάνει  το σύνθετο έργο του σχεδιασμού και της υλοποίησης του τρόπου λειτουργίας και διοίκησης της εταιρίας. Μερικοί από τους στόχους ενός τέτοιου έργου, είναι οι εξής:

– Ανάπτυξη ενός συστήματος διοίκησης βάσει στόχων (ΜΒΟ).

– Υιοθέτηση των κατάλληλων δεικτών μέτρησης της απόδοσης σε κάθε τμήμα.

– Ανάπτυξη του κατάλληλου συστήματος κινήτρων απόδοσης για το προσωπικό.

– Καταγραφή των ικανοτήτων που χρειάζεται να έχει κάθε υψηλό στέλεχος της επιχείρησης και ανάπτυξη ενός σχεδίου ανάπτυξης και βελτίωσης των στελεχών.

– Δημιουργία του κατάλληλου οργανογράμματος.

– Ανάπτυξη σχεδίου δημιουργίας εταιρικής κουλτούρας.

Ανάπτυξη μιας συγκεκριμένης ομάδας δεικτών (BALANCED SCORECARD) για την παρακολούθηση της πορείας και της απόδοσης της επιχείρησης.  Οι διευθυντές και τα στελέχη των επιχειρήσεων γνωρίζουν καλά ότι το σύστημα μέτρησης της απόδοσης μιας επιχείρησης επηρεάζει σημαντικά τη συμπεριφορά των εργαζομένων σε αυτή. Οι οικονομικοί διευθυντές γνωρίζουν επίσης ότι μόνοι οι οικονομικοί δείκτες δεν δίνουν καμία σημαντική πληροφορία για τη μελλοντική απόδοση κάθε επιχείρησης.  Προκύπτει λοιπόν η ανάγκη για την υιοθέτηση ενός συνόλου περιορισμένων σε αριθμό δεικτών, που να αποτυπώνουν γρήγορα και καθαρά τη σημερινή εικόνα της επιχείρησης, αλλά ταυτόχρονα να δίνουν και μια σαφή ένδειξη για την κατάσταση που θα προκύψει στο άμεσο μέλλον.  Δημιουργείται λοιπόν ένας πίνακας δεικτών (Balanced Scorecard) που περιλαμβάνει στόχους και μετρήσεις για τις βασικές δραστηριότητες της επιχείρησης, όπως:

– Δείκτες οικονομικής απόδοσης (ρευστότητα, ρυθμός αύξησης των πωλήσεων, απόδοση κεφαλαίων κ.λπ.).

– Δείκτες ικανοποίησης πελατών(ποσοστό νέων προϊόντων, βελτίωση χρόνου εξυπηρέτησης, ανταγωνιστικότητα τιμών κ.λπ.).

– Εσωτερικοί δείκτες απόδοσης (ποιότητα προϊόντων, κόστος παραγωγής, αξιοπιστία μηχανών κ.λπ.).

– Εσωτερικοί δείκτες βελτίωσης και καινοτομίας (αριθμός σκάρτων παραγωγής, χρόνος διεκπεραίωσης παραπόνων, παραγωγικότητα εργαζομένων, εφαρμογή νέων τεχνολογιών κ.λπ.).

Η δημιουργία του Balanced Scorecard θεωρείται σήμερα ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία διοίκησης για κάθε επιχείρηση. Η αλλαγή, που για τις ίδιες τις εταιρίες είναι έργο δυσκολονόητο και πολύπλοκο, και γνωρίζοντας τα λάθη που έχουν γίνει, μπορούν οι επιχειρήσεις να αποφύγουν τα  προβλήματα ή να αδράξουν ευκαιρίες πολύ μεγάλης αξίας.

Παραδείγματα δανεισμένα απο την τεχνολογία

Έχοντας περιπλανηθεί στον θαυμάσιο κόσμο της χαρτογράφησης του εγκεφάλου αξίζει να προσπαθήσουμε να δώσουμε μια απάντηση στο δεύτερο ερώτημα που θέσαμε νωρίτερα, δηλαδή στο πώς ακριβώς μπορούν οι ηλεκτροεγκεφαλογραφικές και μαγνητοεγκεφαλογραφικές καταγραφές να μας κατατοπίσουν για τη λειτουργικότητα του εγκεφάλου.

Αν ξαναφέρουμε στο μυαλό μας το παράδειγμα με τον υπολογιστή και το ραδιοφωνάκι και αν δεχτούμε προς στιγμή ότι είτε το ηλεκτρόδιο του ηλεκτροεγκεφαλογραφικού μας είτε η κεραία του μαγνητοεγκεφαλογραφικού μας συστήματος βλέπουν ένα μικρό μόνο μέρος του τεράστιου υπολογιστικού δικτύου που αποτελεί ο φλοιός τότε είναι φανερό ότι οι χάρτες της εγκεφαλικής δραστηριότητας που υπολογίζουμε μας επιτρέπουν κατ΄ αρχήν να ξεχωρίζουμε ποιες περιοχές του δικτύου είναι ενεργές και ποιες σιωπούν. Πράγματι  μπορούμε να παρατηρήσουμε ότι στο κέντρο του υπάρχει μία περιοχή μειωμένης (μηδαμινής) δραστηριότητας. Στην αξονική τομογραφία του ίδιου ατόμου στην οποία φαίνεται ξεκάθαρα ότι ο κροταφικός λοβός του εγκεφάλου του ο οποίος κανονικά θα έπρεπε να βρίσκεται κάτω από το σημείο της μειωμένης δραστηριότητας, έχει αφαιρεθεί! Όμως η πραγματική αξία της χαρτογράφησης της δραστηριότητας του εγκεφάλου δεν βρίσκεται στη δυνατότητα που μας παρέχουν να ξεχωρίσουμε τις ενέργειες από τις σιωπηρές περιοχές του φλοικού υπολογιστικού δικτύου. Η πραγματική αξία έγκειται στο γεγονός ότι όπως και οι προηγούμενες τεχνολογικές  επαναστάσεις του εγκεφάλου θα μας υποχρεώσει να αναθεωρήσουμε τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζουμε τη φλοιική δραστηριότητα. Να πάψουμε να τη θεωρούμε ως ένα σύνολο ηλεκτρικών δυναμικών που εξελίσσονται στο χρόνο αλλά ως ένα χωροχρονικό γίγνεσθαι (happening). Το ότι η άποψη αυτή ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα μπορούμε να το διαπιστώσουμε εάν προχωρήσουμε στον τρισδιάστατο μετασχηματισμό Fourier της ΜΕΓραφικής δραστηριότητας που ακολουθεί ένα αισθητικό ερέθισμα . Ότι και αν περιμένουμε όμως από την υιοθέτηση μιας τέτοιας θεώρησης είναι σίγουρο ότι θα υπολείπεται της πραγματικότητας. Λέγεται π.χ. ότι χρησιμοποιώντας διατάξεις από 64 ηλεκτρόδια μπορεί να «δει» κανείς τον τρόπο με τον οποίο ο εγκέφαλος του κουνελιού προσπαθεί να δημιουργήσει συνειρμούς.

Καθώς η ταχύτητα των υπολογιστών που χρησιμοποιούμε αυξάνεται αποκτούμε την πολυτέλεια  να χρησιμοποιούμε ολοένα και περισσότερα σημεία ως βάση των παρεμβολών  και των προβλέψεων οι οποίες μας αποδίδουν τους χάρτες της δραστηριότητας του εγκεφάλου. Αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα την ολοένα και μεγαλύτερη διακριτότητα των απεικονίσεων μας. Οι χάρτες Α έχουν μια διακριτότητα της τάξεως των 7-8 εκατοστών ενώ χρησιμοποιήθηκαν 24 σημεία καταγραφής ως βάση των υπολογισμών από τους οποίους προέκυψαν. Ο χάρτης Β αντίθετα έχει διακριτότητα της τάξεως των 3 εκατοστών ενώ χρησιμοποιήθηκαν 70 σημεία καταγραφής για τη συγκρότηση του. Όταν, με τη χρήση τεχνικών επεξεργασίας της εικόνας και την χρησιμοποίηση ολοένα και περισσοτέρων σημείων καταγραφής κατορθώσουμε να αυξήσουμε τη διακριτότητα της χαρτογράφησης μας ώστε να φθάσει στο επίπεδο των 4-6 mm ίσως να είμαστε σε θέση να παρατηρήσουμε και στον ανθρώπινο εγκέφαλο φαινόμενα ανάλογα με αυτά που παρατηρούνται στα κουνέλια. Το βέβαιο είναι ότι η μέρα είναι πολύ κοντά όταν κάποιος εγκεφαλογραφιστής θα γράφει για τις «πτήσεις» του πάνω από το χωροχρονικό happening της φλοιικής δραστηριότητας: «… ο πιλότος που ταξιδεύει κάπου, στο δικό του τμήμα γραμμής, δεν παρευρίσκεται σε ένα απλό θέαμα. Αυτά τα χρώματα του ουρανού και της γης, αυτά τα ίχνη του ανέμου πάνω στη θάλασσα, αυτά τα χρυσαφένια σύννεφα του σούρουπου, δεν τα θαυμάζει διόλου, αλλά τα συλλογίζεται και τα μελετάει», όπως έγραφε για τα ταξίδια του ο Antoine de Saint-Exupery κατά τα ηρωικά χρόνια  μιας άλλης τεχνολογίας: του αεροπλάνου.