Bussines

Από την άνοδο της Ιαπωνίας ως ηγέτιδα βιομηχανικής δύναμης και μετά τόσο οι θεωρητικοί της οργάνωσης και των οργανώσεων και οι manager αποκτούν επίγνωση στη σχέση ανάμεσα στην κουλτούρα και το management.

Στη δεκαετία του 1960, η αυτοπεποίθηση και η επιρροή του Αμερικανικού management φαινόταν ανυπέρβλητη.

Στη δεκαετία του 1970, οι επιδόσεις της Ιαπωνικής αυτοκινητοβιομηχανίας, της βιομηχανίας ηλεκτρονικών και άλλων κλάδων της μεταποίησης άρχιζαν να αλλάζουν την κατάσταση.

Η Ιαπωνία άρχισε να αποκτά τον έλεγχο των διεθνών αγορών να εδραιώνει μια στέρεη φήμη που αφορούσε την ποιότητα την αξιοπιστία, την τιμή και το σέρβις.

Η Ιαπωνία με μηδενικούς φυσικούς πόρους, μηδενική ενέργεια και με πάνω από 110 εκ. ανθρώπους, στοιβαγμένους πάνω σε τέσσερα μικρά ορεινά νησιά, κατάφερε να έχει τον υψηλότερο ρυθμό ανάπτυξης, το χαμηλότερο επίπεδο ανεργίας και μεγάλο αριθμό επιτυχημένων εταιρειών παγκόσμιας εμβέλειας και από τον περισσότερο καλοπληρωμένο πληθυσμό.

Μέσα από τις στάχτες του Β΄ Παγκοσμίου πολέμου, η Ιαπωνία κατάφερε όχι μόνο να σταθεί στα πόδια της αλλά να δημιουργήσει μια βιομηχανική αυτοκρατορία που δεν υπάρχει όμοια της στον κόσμο.

Οι παράγοντες της επιτυχίας της αναφέρουν οι μελετητές και οι ειδικοί ήταν:

• Η κουλτούρα τους
• Ο τρόπος ζωής τους

Τί είναι αυτό που ονομάζουμε κουλτούρα;

H λέξη culture έχει προκύψει μεταφορικά από την ιδέα της καλλιέργειας (cultivation) – διαδικασία του οργώματος και της αξιοποίησης της γης.

Όταν μιλάμε για κουλτούρα, αναφερόμαστε συνήθως σε ένα μοτίβο στο οποίο αντανακλάται το σύστημα γνώσης, το σύστημα τεχνογνωσίας, η ιδεολογία, οι αξίες, οι νόμοι και τα ήθη και έθιμα μιας κοινωνίας.  Επίσης, η λέξη κουλτούρα αναφέρεται συχνά για να αποδώσει το βαθμό εκλέπτυνσης των πεποιθήσεων και των πρακτικών μιας κοινωνίας, μιας ομάδας, ενός ανθρώπου.

Π.χ. καλλιεργημένος άνθρωπος που προσδιορίζει το διαφορετικό επίπεδο κοινωνικής ανάπτυξης σε σχέση με το παρελθόν.

Η κουλτούρα έχει μεγάλη σημασία για την οργάνωση, το μοντέλο διοίκησης και τις ιδέες της οργάνωσης.

Οι πολιτικοί επιστήμονες υποστηρίζουμε ότι σε όποια χώρα στον κόσμο και εάν ζούμε, ζούμε σε μια οργανωσιακή κοινωνία.

Αυτή η εκτίμηση επηρεάζει το χρόνο μας καθοριστικά με τρόπο ώστε να συγκρατείται η ζωή μας πάνω σε διακριτές έννοιες της εργασίας, του ελεύθερου χρόνου, ακολουθώντας αυστηρώς ρουτίνα για πέντε ημέρες την εβδομάδα, ζουν σε άλλη πόλη και εργάζονται σε άλλο χώρο και φοράνε συγκεκριμένη στολή εργασίας κτλ.

Η καθημερινή ζωή σε μια οργανωσιακή κοινωνία, είναι γεμάτη από περίεργες πεποιθήσεις, ρουτίνας, τελετουργίες οι οποίες προσδιορίζουν ως μια πολιτισμική ζωή σε αντίθεση με τις παραδοσιακές κοινωνίες.

΄Εχει αποδειχθεί ότι η ανάπτυξη των οργανωσιακών κοινωνιών συνδέεται από μια αποδιάρθρωση των παραδοσιακών μορφών κοινωνικής τάξης καθώς οι κοινώς αποδεκτές ιδέες, πεποιθήσεις και αξίες υποχωρούν προς χάριν άλλων οι οποίες είναι περισσότερο αποσπασματικές και βασίζονται στη δομή των επαγγελμάτων της νέας κοινωνίας.

Στις βιομηχανικές κοινωνίες, υπάρχει ένα πρόβλημα διαχείρισης της κουλτούρας και είναι επιτακτική ανάγκη να βρεθούν νέοι τρόποι συνεννόησης της κοινωνίας.

Παρόλο που οι σύγχρονες κοινωνίες έχουν πολλά κοινά χαρακτηριστικά σε όλες τις πόλεις του κόσμου, θα ήταν μεγάλο λάθος να αγνοήσουμε τις πολιτισμικές διαφορές που υπάρχουν ανάμεσα στις χώρες με το σκεπτικό ότι δεν είναι σημαντικές.

Στο διάβα της ιστορίας έχουν διαμορφωθεί πολλές ποικιλίες εθνικών κοινωνικών χαρακτηριστικών και απόψεων σχετικά με τη ζωή, το θάνατο, το νόημα της ζωής, καθώς και των φιλοσοφιών που αφορούν την οργάνωση και τη διοίκηση.

Π.χ.

Εάν εξετάσουμε την Ιαπωνική έννοια της εργασίας και τις σχέσεις ανάμεσα στους εργαζόμενους και στις επιχειρήσεις, θα δούμε ότι διαφέρουν κατά πολύ από εκείνες που κυριαρχούν στη Δύση.

Στην Ιαπωνία η επιχείρηση θεωρείται ως μια συλλογικότητα στην οποία ανήκουν οι εργαζόμενοι και όχι απλώς ένας εργασιακός χώρος που αποτελείται από ξεχωριστά άτομα.

Η εταιρική εργασία συνήθως διαπνέεται από το πνεύμα της συνεργασίας που συναντά κανείς στα χωριά ή τα κοινόβια, ενώ δίνεται σημαντική έμφαση στην αλληλεξάρτηση, τις κοινές έγνοιες και την αλληλοβοήθεια.

Οι εργαζόμενοι συχνά δεσμεύονται για όλη τη ζωή απέναντι στην επιχείρηση στην οποία ανήκουν και στην οποία θεωρούν προέκταση της οικογένειας του.

Το βασικό σύστημα οργάνωσης τους έχει μάλλον φεουδαρχικά χαρακτηριστικά παρά σύγχρονα και για κάποιον που δεν συμμετέχει στην κουλτούρα αυτή μοιάζει ολοφάνερα καταπιεστικό.

Το παράδειγμα μας εστιάστηκε στην Ιαπωνία για να δώσουμε ένα παράδειγμα χειροπιαστό για τον τρόπο που λειτουργεί η κουλτούρα (θα μπορούσαμε να γράψουμε πολλά ακόμα εάν είχαμε αρκετό χώρο).

Η κουλτούρα είτε είναι Ιαπωνική, Αγγλική, Αραβική, Κινεζική, Καναδική, Αμερικάνικη κ.τ.λ διαπλάθει τον χαρακτήρα οργανώσεων.

Στη Μεγάλη Βρετανία, γενιές ολόκληρες κοινωνικών αλλαγών και ταξικής διαπάλης διαιωνίζουν τους ανταγωνιστικούς διαχωρισμούς στον εργασιακό χώρο γεγονός που δεν μπορεί να ανατραπεί με καμία τεχνική συμβιβασμού και των management.

Οι Βρετανοί βιομηχανικοί εργάτες ορίζουν παραδοσιακά τους εαυτούς του μέσω της αντίθεσης τους προς το σύστημα, ένα σύστημα που έχει περάσει στην αντίληψη τους ότι εκμεταλλεύεται τους πρόγονους του, όπως τώρα εκμεταλλεύεται και τους ιδίους.

Οι διευθυντικές ελίτ οικειοποιούνται το κυρίαρχο δικαίωμα να διοικούν τους εργάτες οι οποίοι έχουν καθήκον να υπακούσουν.  Ο ανταγωνισμός και οι προστριβές είναι στην ημερήσια διάταξη και όχι η Βιομηχανική αλληλεγγύη.

Εάν κοιτάξουμε στις ΗΠΑ το πρώτο που θα παρατηρήσουμε είναι ο ανταγωνιστικός ατομικισμός.  Πολλή υπάλληλοι των Αμερικανικών εταιρειών έχουν έντονη επιθυμία να είναι νικητές και την ανάγκη να ανταμείβουν και να τιμωρούν την καλή και την κακή συμπεριφορά.

Εάν κοιτάξουμε τις διαφορές που υπάρχουν ανάμεσα στο φρόνιμα και τον Εθνικό χαρακτήρα θα παρατηρήσουμε αυτές τις διαφορές στις σχέσεις γονέων – παιδιών στην Βόρεια Αμερική και Αγγλία.

Στην Αμερική τα παιδιά παροτρύνονται για επιδειξιμανία και καυχησιολογία, ενώ στην Αγγλία τα παιδιά ενθαρρύνονται να είναι υπάκουοι και παρατηρητές στη συντροφιά των ενήλικων και επιβραβεύονται γι αυτό.

Αυτές οι διαφορές στη διαπαιδαγώγηση των παιδιών θα έχει επιπτώσεις στην κατοπινή τους ζωή το οποίο μεταφράζεται για την Αμερική αυτοεκτίμηση, αυτοεπιβράβευση, οι οποίες αποτελούν τη βάση για ανεξαρτησία και σταθερότητα, που τροφοδοτεί το σύνδρομο «είμαστε οι πρώτοι».

Στις οργανώσεις, αυτό το στοιχείο δημιουργεί τις προϋποθέσεις για πρωτοφανή επιτεύγματα από την πλευρά των υφιστάμενων τα οποία συνοδεύονται από υπερβολικά συγχαρητήρια των προϊσταμένων του.

 

 

Χαρακτηριστικά Παραδείγματα:

• Στην ΙΒΜ στην Αμερική ο Thomas Watson, είχε την συνήθεια να εκδίδει επιταγές αμέσως μόλις διαπίστωνε κάποιο επίτευγμα καθώς κυκλοφορούσε μέσα στα Γραφεία της εταιρείας.

 

• Στην εταιρεία Tupperware, η διαδικασία επιβράβευσης είχε καταστεί τελετουργία στην οποία κάθε Δευτέρα απόγευμα όλες οι πωλήτριες έπαιρναν μέρος σε συγκέντρωση που αφορά όλες όσες εργάζονταν στα δίκτυα διανομής. Κατά τη διάρκεια της τελετουργίας ανέβαιναν μια μια στο βάθρο με σειρά που την ονομάζανε αντίστροφη μέτρηση ενώ από κάτω το πλήθος (οι συνάδελφοι) ζητωκραύγαζαν.

 

Ολες όσες πέτυχαν κάτι αδιαφορούν το μέγεθος πέρνανε ένα σήμα ή έμβλημα.  Το πλήθος των σημάτων ή των εμβλημάτων καθόριζε την ιεραρχία και την αντιμετώπιση τους στην εταιρεία.

Τα πιο πάνω παραδείγματα προβάλλουν ότι η κουλτούρα των ΗΠΑ αναδημιουργεί μοτίβα που συζητιούνται στις σχέσεις γονέων – παιδιών.

Χαρακτηριστικά παραδείγματα που περιγράφουν οι ειδικοί της διοίκησης στην Αμερική είναι τα πιο κάτω:

H εταιρεία Foxboro έχει απελπιστική ανάγκη από τεχνικές καινοτομίας.

Ένα απόγευμα, στα γραφεία της Εταιρείας, ένας επιστήμονας μπήκε στο γραφείο του Προέδρου με ένα σκαρίφημα.  Ο Πρόεδρος έμεινε άφωνος από την κομψότητα της προτεινόμενης λύσης και μη ξέροντας πώς να το ανταμείψει εκείνη τη στιγμή άρχισε να ψάχνει στα συρτάρια του γραφείου του.

Όταν βρήκε κάτι, έσκυψε προς το μέρος του επιστήμονα και του είπε «ορίστε αυτό μπορώ να σου δώσω». Στο χέρι του κρατούσε μια μπανάνα.

Από την ημέρα εκείνη η εταιρεία βράβευε τους εργαζόμενους της με μια χρυσή καρφίτσα που είχε σχήμα μπανάνας.

Η επιβράβευση (θετική ενίσχυση) είναι παλαιά τακτική σε πολλές εταιρείες στον κόσμο που δεν ανήκουν σε αμερικάνικα συμφέροντα, αλλά στις ΗΠΑ αυτό είναι το κυρίαρχο δηλώνοντας την επιθυμία για νίκη και άμεση ανταμοιβή στην αμερικανική κουλτούρα.

Η κατανόηση της διαφορετικότητας στις κουλτούρες άλλων χωρών θα μας δώσει τη δυνατότητα να κατανοήσουμε και ξένες πρακτικές και ταυτόχρονα να κατανοήσουμε τις δικές μας πρακτικές και να τις αξιολογήσουμε.

Οι οργανώσεις, είναι μικρές κοινωνίες οι οποίες έχουν τα δικά τους διακριτικά μοτίβα κουλτούρας και υποκουλτούρας.  Μια οργάνωση μπορεί να θεωρεί τον εαυτό της ως σφικτοπλεγμένη ομάδα ή οικογένεια που πιστεύει στην αξία της ομαδικής δουλειάς.

Μια άλλη, πιστεύει ότι είμαστε οι πρώτοι στον κλάδο μας και μια άλλη να είναι κατακερματισμένη όπου η κάθε ομάδα πιστεύει κάτι διαφορετικό.

Για να εκτιμήσει κανείς την εταιρική κουλτούρα η υποχρέωση μιας οργάνωσης είναι να παρατηρήσει την καθημερινή λειτουργία της ομάδας υιοθετώντας όμως την οπτική γωνία του εξωτερικού παρατηρητή.

Θα παρατηρήσετε τα μοτίβα της κουλτούρας που αλληλεπιδρούν, τη σχέση γονιών – παιδιών, το αξιακό τους μοντέλο, την άποψη τους για τον κόσμο και τη ζωή τους, αυτοπεποίθηση και αυτοεκτίμηση τους, τα οποία έχουν τη ρίζα τους στην κοινωνία, την ομάδα, την οικογένεια που ζουν και δραστηριοποιούνται.

Από πολιτισμική σκοπιά οι οργανώσεις που διαπλάθονται σύμφωνα με γυναικείες αξίες έχουν πιο πολλές πιθανότητες να εξισορροπήσουν και να συνδυάσουν τον ορθολογικό – αναλυτικό τρόπο λειτουργίας με αξίες που δίνουν έμφαση σε πιο κατανοητικές, διαισθητικές, οργανικές μορφές συμπεριφοράς.

Μια γυναίκα Manager στην Αμερική δηλώνει:

«Διοικώ την εταιρεία μου, σύμφωνα με γυναικείες αρχές, νοιάζομαι, παίρνω αποφάσεις διαισθητικές, αποφεύγω να προσκολλούμαι στη ιεραρχία ή σε όλες αυτές τις ανιαρές θεωρίες περί management.

Η άποψη της για τη δουλειά είναι ότι αποτελεί μέρος της ζωής μου και όχι ότι είναι αποσυνδεδεμένο από αυτήν.  Κάνω πολύ κόπο για πράγματα που αγαπώ, αισθάνομαι υπεύθυνη απέναντι στον κόσμο αναγνωρίζω ότι τα κέρδη μετράνε αλλά δεν είναι το παν».

 

 

Η παροχή των υγειονομικών υπηρεσιών όλων των τύπων και επιπέδων αυτή κάθε αυτή παρουσιάζει μια μοναδικότητα στον τρόπο λειτουργίας , χρηματοδότησης , και στις επενδύσεις. Η παροχή υγειονομικών υπηρεσιών χαρακτηρίζεται από πολλές ιδιομορφίες όπως

1. Πολλαπλό σύστημα εσόδων
2. Ανελαστική ζήτηση υπηρεσιών
3. Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που διαθέτει δεν ταιριάζουν με τα χαρακτηριστικά άλλων κλάδων της οικονομίας

Ταυτόχρονα όμως η παροχή υγειονομικών υπηρεσιών προσφέρονται από οργανισμούς/εταιρείες οι οποίες παρουσιάζονται πολύπλοκοι και από αυτούς τους οργανισμούς / εταιρείες  εξαρτάται η σωστή , ποιοτική και υψηλού επιπέδου παροχή υπηρεσιών προς τους πολίτες. Για να πραγματοποιηθεί όμως αυτό ,καθοριστικός παράγοντας είναι κατά πόσο η διοίκηση του οργανισμού/εταιρείας αντιλαμβάνεται και εφαρμόζει έγκυρα και έγκαιρα τις νέες τεχνολογίες  τόσο στον τομέα της πληροφορικής της υγείας όσο και στον τομέα της ιατρικής τεχνολογίας αφενός και αφετέρου την εφαρμογή της παραγόμενης γνώσης από το διανοητικό κεφάλαιο του οργανισμού/εταιρείας  ώστε να έχει τα αναμενόμενα αποτελέσματα και δεν είναι άλλα από υψηλού επιπέδου και ποιοτικών υπηρεσιών προς τον πολίτη με το χαμηλότερο κόστος .Όλοι οι υγειονομικοί οργανισμοί είτε του δημόσιου τομέα είτε του ιδιωτικού η των Μ.Κ.Ο. έχουν όλες ένα κοινό χαρακτηριστικό .Χρειάζονται τον κατάλληλο εταιρικό σκοπό που να έχει γίνει κατανοητός από όλους τους εμπλεκόμενους στην ομάδα λήψης αποφάσεων .

Ποιοι είναι οι στόχοι του εταιρικού σκοπού μιας υγειονομικής μονάδας ?

1. ΠΡΩΤΟΣ ΣΤΟΧΟΣ : προσδιορίζεται από τους ιδιοκτήτες /μετόχους του οργανισμού/εταιρείας και είναι διπλός
   1. Παροχή υπηρεσιών υψηλού επιπέδου στον πολίτη αφενός και
   2. αφετέρου ταυτόχρονα μια αποδεκτή απόδοση του κεφαλαίου που να είναι απαραίτητη για την κερδοφορία άλλα και για την ανάπτυξη της εταιρείας / οργανισμού
2. ΔΕΥΤΕΡΟΣ ΣΤΟΧΟΣ προσδιορίζεται από την διοικητική ευθύνη για την υλοποίηση των αποφάσεων που έχουν ληφθεί για την υλοποίηση του ΠΡΩΤΟΥ ΣΤΟΧΟΥ. Για να υλοποιηθούν πρακτικά και όχι να μείνουν στην θεωρία θα πρέπει να συνδυαστούν
   1. Παροχή υγειονομικών υπηρεσιών προς τον πολίτη υψηλού επιπέδου και ποιότητας οι όποιες να είναι σύμφωνες με τις εξελίξεις της Ιατρικής τεχνολογίας , της ιατρικής επιστήμης , των βίο-επιστημών και των Ευρωπαϊκών και Διεθνών οργανισμών υγείας
   2. Να έχει θετική επίδραση στην εικόνα του οργανισμού / εταιρείας
   3. Να παρέχεται στο πιο χαμηλό κόστος χωρίς να περιορίζεται/μειώνεται η ποιότητα
3. ΤΡΙΤΟΣ ΣΤΟΧΟΣ: Είναι η εκ των πραγμάτων υποχρέωση των εταιρειών/οργανισμών υγείας συνεχώς να επαναπροσδιορίζουν , να βάζουν προτεραιότητες , και να δίνουν λύσεις μέσα σε συχνά ασαφές περιβάλλον που δημιουργούνται από παρεμβάσεις εξωτερικών παραγόντων

Εάν δεχθούμε το περιεχόμενο του εταιρικού σκοπού των δημόσιων και ιδιωτικών παροχέων υγειονομικών υπηρεσιών ότι είναι αυτοί οι 3 στόχοι τότε  θα πρέπει

1. Οποιοσδήποτε θελήσει να βοηθήσει και να φανεί χρήσιμος στην προσπάθεια αξιοποίησης των πόρων( Ανθρώπινων , Οικονομικών , γνωσιακών κ.λ.π.)  των παροχέων υπηρεσιών υγείας θα πρέπει να έχει στην διάθεση του τις σωστές πληροφορίες και όχι γενικά και αόριστα τις πληροφορίες άλλα τις ΕΓΚΥΡΕΣ ΚΑΙ ΕΓΚΑΙΡΑ ΔΙΑΘΕΣΙΜΕΣ   
2. Για να έχουν οι πάροχοι υγειονομικών υπηρεσιών  τις έγκυρες και έγκαιρα διαθέσιμες πληροφορίες χρειάζονται μια ολοκληρωμένη τεχνολογική πλατφόρμα η οποία θα προσαρμόζεται στις τρέχουσες ανάγκες άλλα και στις μελλοντικές , να είναι δυνατόν να απορροφά και να ενσωματώνει τις νέες τεχνολογίες και τις εξελίξεις της ιατρικής τεχνολογίας και των βίο-επιστημών ,  και το κόστος λειτουργίας της  να εξαρτάται από την συχνότητα χρήσης της όπως είναι διεθνώς αποδεκτός τρόπος χρήσης της τεχνολογίας της πληροφορικής της υγείας και όχι μόνο  . Η τεχνολογική αυτή πλατφόρμα θα συγκεντρώνει και θα αρχειοθετεί τα πρωτογενή δεδομένα σε σύγχρονες σχεσιακές βάσεις δεδομένων έτσι ώστε να είναι δυνατή η ανάλυση τους , αξιοποίηση τους και η λήψη των σωστών αποφάσεων σε όλα τα επίπεδα. Επιπρόσθετα πάνω σε αυτήν την τεχνολογική πλατφόρμα θα είναι δυνατόν να συνδεθούν πολλά και διάφορα  συστήματα  όπως Ιατρικής έρευνας , Ανάλυσης δεδομένων , δείκτες ποιότητας κόστους και απόδοσης , Χάρτες δημόσιας υγείας , Οικονομικής διαχείρισης , Data mining κ.λ.π. Ιδιαίτερα στέκομαι  στο σύστημα εσωτερικού έλεγχου μέσω του οποίου θα είναι δυνατόν να προστατεύονται  οι πόροι , οι θέσεις εργασίας των εργαζομένων , η παραγωγικότητα των εργαζομένων και του κεφαλαίων  προς όφελος του οργανισμού / εταιρείας  αφενός και αφετέρου  όλων εν γένει των κοινωνικών εταίρων συνολικά .
3. Η μη ύπαρξη της τεχνολογικής πλατφόρμας καθιστά την διοίκηση των υγειονομικών οργανισμών/ εταιρειών αδύναμες και η δυναμική των αποφάσεων θα εξασθενίσει σε βάρος του υγειονομικού οργανισμού. Κάθε άλλη προσπάθεια η συμβουλή η οποία θα ακολουθήσει άλλα μοντέλα θα είναι  αναποτελεσματική και καταδικασμένη σε αποτυχία.

Η τεχνολογική πλατφόρμα θα πρέπει να προσδιορίζεται  από τα πιο κάτω

1. Λειτουργικό επίπεδο
2. Χρηματοοικονομικό επίπεδο
3. Επενδυτικό επίπεδο
4. Αναφορών απόδοσης
5. Στρατηγικό επίπεδο
6. Οικονομικό επίπεδο

Συγκεκριμένα

1. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ : Θα πρέπει να καλύπτει  το σύνολο των εργασιών που πραγματοποιούνται στον υγειονομικό  οργανισμό/εταιρεία και  να καταγράφει σε βάσεις δεδομένων όλες τις ενέργειες που πραγματοποιούνται. Ο Στόχος    μας είναι
   1. Η δημιουργία συστήματος κοστολόγησης των προσφερόμενων υγειονομιών υπηρεσιών ανά τμήμα , ανά τομέα , ανά νόσημα , ανά ιατρική πράξη κ.λ.π. βασισμένη  σε σύγχρονα μοντέλα κοστολόγησης  τα οποία είναι διεθνώς αποδεκτά .
   2. Η δημιουργία ενός συστήματος ανάλυσης εσόδων και των αποκλίσεων τους , τον επιμερισμό του κόστους  του επενδυμένου κεφαλαίου και τέλος ο προσδιορισμός της απόδοσης του
   3. Η δημιουργία ενός συστήματος διαχείρισης του κεφαλαίου κίνησης και βελτίωσης της κυκλοφορίας του μέσα από τον προσδιορισμό των κέντρων ευθύνης στο οργανωτικό σχήμα
   4. Η δημιουργία ενός συστήματος προβλέψεων και υποστήριξης αποφάσεων
2. ΧΡΗΜΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ : Η δημιουργία συστήματος το οποίο θα είναι δυνατόν να εφαρμόσει τις κατάλληλες χρηματοοικονομικές λειτουργίες προς όφελος του οργανισμού/εταιρείας
3. ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ : Η δημιουργία συστήματος αξιολόγησης κάθε νέας επενδυτικής πρότασης βασισμένης σε πραγματικά δεδομένα και με πραγματικά επενδυτικά κριτήρια θα έχει σαν αποτέλεσμα την ελαχιστοποίηση του κινδύνου  της νέας επένδυσης αφενός και αφετέρου να είναι αποδοτική. Επίσης θα είναι δυνατόν το σύστημα να διαθέτει τους μηχανισμούς διασφάλισης των αποδόσεων και ποσοτικοποίησης  του κινδύνου έτσι ώστε να μην λαμβάνονται αποφάσεις  εν θερμώ  και μόνο με το επιχειρηματικό ένστικτο.
4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ : Η δημιουργία συστήματος εταιρικού balanced scorecard για τον καλύτερο προσδιορισμό  του στρατηγικού προσανατολισμού και την υλοποίηση της στρατηγικής του υγειονομικού οργανισμού/εταιρείας . Είναι ο μοναδικός τρόπος για να βρει κανείς  την χρυσή ισορροπία που χρειάζεται μεταξύ της ποιότητας των προσφερόμενων υγειονομικών υπηρεσιών προς τον πολίτη και της απόδοσης του κεφαλαίου  και έτσι ώστε να μην λειτουργεί το ένα εις βάρος του άλλου

Η παροχή των υγειονομικών υπηρεσιών όλων των τύπων και επιπέδων αυτή κάθε αυτή θα πρέπει να αντιμετωπίζεται με σύγχρονα μέσα και εργαλεία για να είναι δυνατή η ποιοτική παροχή υγειονομικών υπηρεσιών προς τον πολίτη και ταυτόχρονα με το χαμηλότερο κόστος και την ορθολογική απόδοση του κεφαλαίου . Αυτό σήμερα είναι δυνατόν να γίνει αρκεί οι εμπλεκόμενοι στην υγείας να προσπαθήσουν να καταλάβουν το πιο απλό ότι οι καιροί αλλάζουν και το κόστος από τις υγειονομικές υπηρεσίες θα είναι καθοριστικό για την συνέχεια ύπαρξης κρατών και πολιτισμών.

Σήμερα διαθέτουμε πολύ επαρκείς τεχνολογικές εξελίξεις και υψηλού επιπέδου γνώση, με τα οποία είναι δυνατόν να ωφεληθούν μεγάλα τμήματα του πληθυσμού της χώρας μας. Υπάρχει όμως ένα μεγάλο χάσμα ανάμεσα στην διαθέσιμη γνώση και στην εφαρμογή της, που αντικατοπτρίζει το πρόβλημα με μεγάλη πολιτική και οικονομική διάσταση.

Η εφαρμογή της διαθέσιμης γνώσης  θα μας επιτρέψει, την βελτίωση της καθημερινής ζωής των πολιτών , κάνοντας την λιγότερη τεταμένη και περισσότερο υγιεινή. Εκείνο που απουσιάζει είναι η βούληση τόσο από τον δημόσιο τομέα όσο και από τον Ιδιωτικό , τα οποία θα δώσουν την ώθηση για ποιότητα υπηρεσιών υγείας με χαμηλό κόστος .

Τόσο στο βιομηχανικό κόσμο, όσο και στις υπό ανάπτυξη χώρες, παρατηρούμε ότι τελευταία χρόνια αναπτύσσεται όλο και πιο πολύ η κουλτούρα εκείνη που απαιτεί να δίνεται σε εταιρίες κάθε ευκαιρία για να αναδιοργανωθεί. Η τάση αυτή εμφανίζεται τόσο στη νομοθεσία,  όσο και στις πρακτικές των μεγάλων πιστοδοτικών οργανισμών, όπου αντί της ρευστοποίησης των περιουσιακών στοιχείων ή την πώλησή τους, προτιμούν την εκπόνηση σχεδίων αναδιοργάνωσης, σχεδόν πάντα με τη βοήθεια εξειδικευμένων συμβούλων επιχειρήσεων.  Ετσι οι όροι αναδιοργάνωση επιχειρήσεων (corporate recovery / business reorganization), ανασχεδιασμός επιχειρηματικών δραστηριοτήτων (business process re-engineering) έχουν γίνει ιδιαίτερα χρήσιμοι σήμερα, επειδή ίσως η παρούσα φάση κρίσης της οικονομίας μπορεί να αποδειχθεί πολύ πιο βαθιά απ’ ό,τι πολλοί πιστεύουν. Επίσης πως στους δύσκολους καιρούς, η λύση είναι να επικεντρωθεί η επιχείρηση στη βελτίωση της αποτελεσματικότητάς της, αναλύοντας, με ιδιαίτερα κριτικό πνεύμα, την εσωτερική της οργάνωση και τις διαδικασίες της. Εν τέλει, η ικανότητα μιας επιχείρησης να αλλάζει, είναι ο μοναδικός παράγοντας που θα εξασφαλίσει την επιβίωσή της και την επιτυχία της. Τι είναι αναδιοργάνωση , είναι το σύνολο των αλλαγών που σχεδιάζονται και υλοποιούνται σε μια επιχείρηση, ώστε αυτή να λειτουργεί αποδοτικότερα, προς όφελος όλων των ενδιαφερομένων για αυτή.  Η ανάγκη για αναδιοργάνωση μπορεί να προκύψει από πολλές αιτίες, αν είναι σαφές ότι πολλά τμήματα της επιχείρησης δεν λειτουργούν ικανοποιητικά ή υστερούν σε απόδοση έναντι άλλων, σε περίπτωση συνεχόμενων ετών ανάπτυξης, για να μην επέλθει διοικητική δυσλειτουργία, σε περίπτωση κρίσης  της οικονομίας οπότε η εταιρεία πρέπει να προετοιμαστεί κατάλληλα.  Για οποιοδήποτε όμως λόγο και αν αποφασιστεί η ανάγκη σχεδιασμού και υλοποίησης ενός προγράμματος αναδιοργάνωσης, υπάρχουν συγκεκριμένα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν και ενδιάμεσοι στόχοι που πρέπει να τεθούν.

Ορισμένα χαρακτηριστικά βήματα ενός προγράμματος αναδιοργάνωσης είναι:

– Η διαδικασία της συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking). Αφορά τη σύγκριση των επιδόσεων μιας επιχείρησης, στη βάση μιας σειράς μετρήσιμων παραμέτρων στρατηγικής σημασίας (δείκτες απόδοσης), ως προς μια άλλη (ή άλλες) επιχειρήσεις που επιτυγχάνουν βέλτιστες αποδόσεις, στην ίδια σειρά παραμέτρων.

– Η δημιουργία δεικτών μέτρησης της απόδοσης και θέσπιση στόχων για την εταιρία, το κάθε τμήμα και το κάθε στέλεχος ξεχωριστά.

– Ο επανασχεδιασμός όλων των διαδικασιών της εταιρίας (business process reengineering) έτσι ώστε αυτές να απλοποιηθούν, μειώνοντας το κόστος για της εταιρία και αυξάνοντας την ικανοποίηση του πελάτη.

– Η μείωση των επιπέδων απόφασης στην εταιρία, έτσι ώστε οι περισσότερες αποφάσεις, για τα καθημερινά λειτουργικά θέματα, να παίρνονται από τους εργαζόμενους που εκτελούν τις διάφορες εργασίες, στα πλαίσια των αρμοδιοτήτων τους.

– Η εκπαίδευση του προσωπικού στις μεθόδους μείωσης κόστους, βελτίωσης της απόδοσης αλλά και στην ανάπτυξη επιχειρηματικών σχεδίων ανάπτυξης.

Οι στόχοι των προγραμμάτων αναδιοργάνωσης είναι φιλόδοξοι και δύσκολοι ως προς την επίτευξή τους. Αυτό όμως είναι απαραίτητο, για να προκύψει μια ουσιαστική βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης και όχι μόνο πρόσκαιρες ωφέλειες.  Οι κυριότεροι στόχοι ενός έργου αναδιοργάνωσης είναι:

– Γρήγορη βελτίωση των ταμειακών ροών, όπως μείωση κόστους παραγωγής, μείωση κόστους αποθήκευσης και διακίνησης των προϊόντων, κατάργηση διαδικασιών και εργασιών που δεν προσδίδουν αξία στο προϊόν.

– Βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων ή υπηρεσιών.

– Βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών.

– Βελτίωση ταχύτητας ανάπτυξης νέων προϊόντων, εξάπλωσης σε νέες αγορές και εφαρμογής επιχειρηματικών σχεδίων.

– Ανάπτυξη νέων διαδικασιών λειτουργίας.

– Αλλαγή του οργανογράμματος, ώστε να είναι λιτό χωρίς πολλά επίπεδα απόφασης και λειτουργικό.

– Ανάπτυξη συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης της εταιρίας, των τμημάτων και των στελεχών, με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί.

Πρέπει να αναγνωρίσουμε όμως ότι η αναδιοργάνωση μιας επιχείρησης, σαν κάθε μεγάλη αλλαγή, είναι αρκετά πολύπλοκη και δύσκολη στη διαχείρισή της. Συμπεριλαμβάνει αλλαγές στο οργανόγραμμα της εταιρίας, στην κουλτούρα της, στα συστήματα αναφοράς και ελέγχου. Όλα αυτά πρέπει να γίνουν, έτσι ώστε να ικανοποιείται η νέα στρατηγική που έχει υιοθετηθεί. Τα κυριότερα προβλήματα που καταγράφονται κατά το σχεδιασμό και την υλοποίηση έργων αναδιοργάνωσης είναι:

– Ελλιπής κατανόηση του εύρους του έργου και του μεγέθους της αλλαγής.

– Ελλιπής επικοινωνία του οράματος και των στόχων της διοίκησης.

– Έλλειψη συνεργασίας του προσωπικού στο σχεδιασμό και την υλοποίηση του έργου.

– Έλλειψη βασικών γνώσεων των στελεχών σε θέματα διαχείρισης μεγάλων αλλαγών και ανεπαρκής εκπαίδευσή τους.

– Ελαστικότητα από τη διοίκηση όταν δεν επιτυγχάνονται οι στόχοι ή δεν τηρούνται τα χρονοδιαγράμματα.

– Υπερβολικά γρήγορος ή αρκετά αργός ρυθμός αλλαγών.

– Επικέντρωση μόνο στη μείωση κόστους και προσωπικού και όχι στην αναπτυξιακή προοπτική του προγράμματος. Αυτό αποθαρρύνει τα στελέχη και το προσωπικό της επιχείρησης.

Ο σύμβουλός θα έχει  σαν στόχο, μέσω του έργου αναδιοργάνωσης να διατηρήσει και να αυξήσει την αξία της επιχείρησης, ώστε να ικανοποιηθούν όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Σκοπός είναι να βρεθούν και να εφαρμοστούν οι καλύτερες λύσεις στα προβλήματα που αντιμετωπίζει η εταιρία, χρησιμοποιώντας τις ειδικές γνώσεις και την πείρα των έμπειρων συμβούλων της ομάδας έργου.

Οι επιμέρους τομείς  του συμβούλου θα είναι:

– Αναδιοργάνωση της εταιρείας.

– Αξιολόγηση απόδοσης της επιχείρησης και ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου βελτίωσής της.

– Αξιολόγηση δυνατότητας επιβίωσης και ανάπτυξης της εταιρείας μέσα στις συνθήκες της οικονομικής κρίσης.

– Αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης και εφαρμογής των αρχών και των σύγχρονων κανόνων της χρηστής διοίκησης.

– Οργάνωση τής λειτουργίας της εταιρείας ή τμημάτων της.

– Οργάνωση τής εταιρείας  με πολύ γρήγορη ανάπτυξη.

– Δημιουργία του Balanced Scorecard.

Συγκεκριμένα

Ο σύμβουλος έχει σημαντική εμπειρία στο σχεδιασμό και την εφαρμογή προγραμμάτων επιχειρηματικής αναδιοργάνωσης στον τομέα της επιχείρησης. Η επιτυχία έρχεται, με ομαδική εργασία, σε πλήρη συνεργασία με τα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης και όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, ώστε να εντοπισθούν οι καλύτερες δυνατές λύσεις για τη βελτίωση της απόδοσης της εταιρίας. Επίσης είναι δυνατόν να αναληφθούν και έργα αναδιοργάνωσης για λογαριασμό πιστωτικών οργανισμών, που έχουν συμφέροντα σε επιχειρήσεις που εμφανίζουν χαμηλή οικονομική απόδοση. Αξιολόγηση απόδοσης επιχειρήσεων και ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου για τη βελτίωσή της. Η αξιολόγηση απόδοσης μιας επιχείρησης προσφέρει ένα ευέλικτο πλαίσιο μέσα στο οποίο αναλύεται η οικονομική απόδοση της εταιρίας αλλά και η λειτουργική αποτελεσματικότητα κάθε τμήματος ή διαδικασίας, με χρήση των κατάλληλων δεικτών.  Απαιτεί τη συγκριτική αξιολόγηση της απόδοσης μιας επιχείρησης με τις ανταγωνιστικές της (benchmarking). Είναι το πρώτο βήμα σε κάθε καλά σχεδιασμένο έργο αναδιοργάνωσης και αποτελεί εγγύηση για να βρεθούν οι κατάλληλες λύσεις για την επιτυχημένη εφαρμογή της επιδιωκόμενης αλλαγής. Στα πλαίσια αυτής της αξιολόγησης, προσδιορίζονται οι κύριοι παράγοντες για τη βελτίωση της απόδοσης (critical factors for success) και αναλύονται οι στρατηγικές εκείνες που αν εφαρμοστούν θα μπορέσουν να βοηθήσουν στην επίτευξη των στόχων βελτίωσης της απόδοσης που τίθενται. Δουλεύει  σε πλήρη συνεργασία με τη διοίκηση της εταιρίας, ώστε να προσδιορίσουν τη στρατηγική ανάπτυξη της εταιρίας που θα βοηθήσει στην επίτευξη των στόχων της.   Σε κάθε περίπτωση η ομάδα έργου:

– Έχει εμπειρία στην ανάλυση στρατηγικής.

– Αντιλαμβάνεται σε βάθος τις ανάγκες της επιχείρησης, όταν αυτή δραστηριοποιείται σε εξαιρετικά ανταγωνιστικό περιβάλλον.

-Ιδιαίτερα  έχει επίγνωση των συνθηκών που επικρατούν στην Κυπριακή Δημοκρατία.

Η αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης και εφαρμογής των αρχών και των σύγχρονων κανόνων της χρηστής διοίκησης

Η δυνατότητα δημιουργίας και διατήρησης μιας αποτελεσματικής ομάδας στελεχών που διοικούν μια επιχείρηση (management team) είναι εξαιρετικής σημασίας για κάθε οργανισμό.

Παρατηρείται όμως το φαινόμενο, ακόμη και εξαιρετικοί επαγγελματίες, όταν εργάζονται χωρίς στόχους και πλάνο, να μην μπορούν να αποδώσουν σύμφωνα με τις δυνατότητές τους και σύμφωνα με τις απαιτήσεις της κάθε επιχείρησης. Η ανάγκη της ύπαρξης συγκεκριμένου επιχειρηματικού σχεδίου, συχνών οικονομικών ελέγχων, ακριβούς ετοιμασίας του προϋπολογισμού και σύγκρισής του με τις πραγματικές δαπάνες και τα έσοδα είναι προφανής. Θα αναπτύξει μια μεθοδολογία η οποία αξιολογεί την εφαρμογή των αρχών και κανόνων της χρηστής διοίκησης, μέσω σχετικών ερωτηματολογίων και συνεντεύξεων. Ο σκοπός σε αυτή την περίπτωση είναι να εντοπισθούν πραγματικά παραδείγματα των δυνατών και αδύνατων σημείων στο τρόπο διοίκησης της εταιρίας, αλλά και να προταθούν μέτρα βελτίωσης των αδύνατων σημείων, ώστε να επιτευχθούν ευκολότερα οι στόχοι της εταιρίας.

– Οργάνωση τής λειτουργίας της εταιρείας ή τμημάτων της.

Μέσω αυτής της υπηρεσίας, ο σύμβουλος αναλαμβάνει εξ αρχής, την πλήρη διοίκηση του έργου της  λειτουργίας μιας επιχειρηματικής μονάδας.

Αρχικά εξετάζεται αν υπάρχουν πιθανότητες να βελτιωθεί η κατάσταση της επιχειρηματικής μονάδας. Στη συνέχεια, αν κάτι τέτοιο δεν είναι δυνατόν ή δεν το επιθυμεί η διοίκηση, προσδιορίζεται τι είναι το καλύτερο για την  εταιρεία.

Οργάνωση επιχειρήσεων με πολύ γρήγορη ανάπτυξη

Πολλοί επιχειρηματίες έχουν αντιμετωπίσει το χάος που συνεπάγεται η γρήγορη ανάπτυξη μιας εταιρίας. Σε μια τέτοια περίπτωση, ο σύμβουλος  αναλαμβάνει  το σύνθετο έργο του σχεδιασμού και της υλοποίησης του τρόπου λειτουργίας και διοίκησης της εταιρίας. Μερικοί από τους στόχους ενός τέτοιου έργου, είναι οι εξής:

– Ανάπτυξη ενός συστήματος διοίκησης βάσει στόχων (ΜΒΟ).

– Υιοθέτηση των κατάλληλων δεικτών μέτρησης της απόδοσης σε κάθε τμήμα.

– Ανάπτυξη του κατάλληλου συστήματος κινήτρων απόδοσης για το προσωπικό.

– Καταγραφή των ικανοτήτων που χρειάζεται να έχει κάθε υψηλό στέλεχος της επιχείρησης και ανάπτυξη ενός σχεδίου ανάπτυξης και βελτίωσης των στελεχών.

– Δημιουργία του κατάλληλου οργανογράμματος.

– Ανάπτυξη σχεδίου δημιουργίας εταιρικής κουλτούρας.

Ανάπτυξη μιας συγκεκριμένης ομάδας δεικτών (BALANCED SCORECARD) για την παρακολούθηση της πορείας και της απόδοσης της επιχείρησης.  Οι διευθυντές και τα στελέχη των επιχειρήσεων γνωρίζουν καλά ότι το σύστημα μέτρησης της απόδοσης μιας επιχείρησης επηρεάζει σημαντικά τη συμπεριφορά των εργαζομένων σε αυτή. Οι οικονομικοί διευθυντές γνωρίζουν επίσης ότι μόνοι οι οικονομικοί δείκτες δεν δίνουν καμία σημαντική πληροφορία για τη μελλοντική απόδοση κάθε επιχείρησης.  Προκύπτει λοιπόν η ανάγκη για την υιοθέτηση ενός συνόλου περιορισμένων σε αριθμό δεικτών, που να αποτυπώνουν γρήγορα και καθαρά τη σημερινή εικόνα της επιχείρησης, αλλά ταυτόχρονα να δίνουν και μια σαφή ένδειξη για την κατάσταση που θα προκύψει στο άμεσο μέλλον.  Δημιουργείται λοιπόν ένας πίνακας δεικτών (Balanced Scorecard) που περιλαμβάνει στόχους και μετρήσεις για τις βασικές δραστηριότητες της επιχείρησης, όπως:

– Δείκτες οικονομικής απόδοσης (ρευστότητα, ρυθμός αύξησης των πωλήσεων, απόδοση κεφαλαίων κ.λπ.).

– Δείκτες ικανοποίησης πελατών(ποσοστό νέων προϊόντων, βελτίωση χρόνου εξυπηρέτησης, ανταγωνιστικότητα τιμών κ.λπ.).

– Εσωτερικοί δείκτες απόδοσης (ποιότητα προϊόντων, κόστος παραγωγής, αξιοπιστία μηχανών κ.λπ.).

– Εσωτερικοί δείκτες βελτίωσης και καινοτομίας (αριθμός σκάρτων παραγωγής, χρόνος διεκπεραίωσης παραπόνων, παραγωγικότητα εργαζομένων, εφαρμογή νέων τεχνολογιών κ.λπ.).

Η δημιουργία του Balanced Scorecard θεωρείται σήμερα ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία διοίκησης για κάθε επιχείρηση. Η αλλαγή, που για τις ίδιες τις εταιρίες είναι έργο δυσκολονόητο και πολύπλοκο, και γνωρίζοντας τα λάθη που έχουν γίνει, μπορούν οι επιχειρήσεις να αποφύγουν τα  προβλήματα ή να αδράξουν ευκαιρίες πολύ μεγάλης αξίας.