Επιστροφή σε Κόστος

ΑΓΟΡΑ ΥΓΕΙΑΣ

Οι υγειονομικές μονάδες του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα ,που κατά κύριο λόγο προσφέρουν υπηρεσίες προς τους πολίτες , πρέπει να βρουν τρόπους για να βελτιώσουν την θέση τους στην αγορά.

Ο υγειονομικός  τομέας υπόκειται σε σημαντικές αλλαγές με ταχύ ρυθμό. Οι διευθυντές (managers) αντιμετωπίζουν μεγαλύτερες πιέσεις από τον ανταγωνισμό, την κυβέρνηση, τις ομάδες ασθενών και άλλους επαγγελματικούς με ίση δύναμη κύκλους. Η απαρίθμηση, των πιο πιεστικών προβλημάτων που αντιμετωπίζονται από τα Νοσοκομεία και τις Κλινικές σήμερα είναι πολλή μεγάλη. Πολλά από αυτά  τα προβλήματα είναι απειλές που βρίσκονται πέρα από τον έλεγχο της διοίκησης των οργανισμών και των ιδρυμάτων, τα άλλα είναι συμπτώματα αναποτελεσματικής επικοινωνίας με την αγορά και το κοινωνικό σύνολο που μπορούν να διορθωθούν με την υιοθέτηση μιας κατανοητής στρατηγικής.

Πολλοί, όχι όλοι, διευθυντές κλινικών και νοσοκομείων δεν έχουν αντικειμενική γνώση για την αγορά . Υπάρχουν λανθασμένες ιδέες και δημιουργούνται παρανοήσεις.

Η γνώμη ότι ο υγειονομικός τομέας στο σύνολο του  είναι τελείως διαφορετικός από άλλες αγορές υπηρεσιών και ότι συμβαίνει εκεί δεν συμβαίνει στην υγεία, είναι διάχυτη και έντονη.

Η αντίσταση απ’ το ιατρικό επάγγελμα είναι ιδιαίτερα ισχυρή στο να κατανοήσουν ότι άλλο είναι να ασκείς έγκυρα και έγκαιρα το ιατρικό λειτούργημα και άλλο είναι να διαχειρίζεσαι μια Κλινική , Νοσοκομείο, η και χημείο η και κέντρο υγείας με στόχο παροχή ποιοτικών υγειονομικών υπηρεσιών με το λιγότερο δυνατό κόστος

 

  1. ΜΕΡΙΚΑ ΣΥΜΠΤΩΜΑΤΑ ΚΑΙ ΟΙ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΚΛΙΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ.

Υπάρχουν παράγοντες που επηρεάζουν και καθορίζουν τις ανάγκες των υγειονομικών οργανισμών  όπως:

 

Παράγοντες  εξωτερικού περιβάλλοντος

— Αριθμός εισαχθέντων.

— Διάστημα παραμονής στην κλινική.

— Υπολειτουργία ορισμένων τμημάτων .

— Νέες μορφές ανταγωνισμού που προσελκύουν γιατρούς και ασθενείς .

— Αυξανόμενο κόστος εξοπλισμού  Ιατρικής Τεχνολογίας.

— Αυξανόμενο κόστος ανά  ασθενή.

— Προσφορά υπηρεσιών ανά γεωγραφική περιοχή.

 

Παράγοντες  εσωτερικού περιβάλλοντος

— Δυσκολία στην υιοθέτηση και εφαρμογή ενός πραγματικού προσανατολισμού μέσα στον οργανισμό.

— Απουσία διοίκησης προσανατολισμένης στις υπηρεσίες.

— Υπερβολικές επενδύσεις σε ακριβό εξοπλισμό.

— Καθυστερημένη αντίδραση προσαρμογής στις απειλές και ευκαιρίες του περιβάλλοντος.

— υπερβολική υποστήριξη  δευτερευόντων ωφελημάτων που προσφέρονται παρά των καθαυτό κυρίων ιατρικών υπηρεσιών.

Πολλοί  διευθυντές ή υπεύθυνοι για το στις κλινικές και στα νοσοκομεία συχνά δεν έχουν ευθύνη διοίκησης για αποφάσεις τιμολόγησης, έρευνας, σχεδιασμό παροχής νέων υπηρεσιών και για άλλες δραστηριότητες του.

Είναι δεδομένο ότι τα νοσοκομεία και οι κλινικές έχουν ευδιάκριτα χαρακτηριστικά, πολλά προβλήματα και αρκετά επίπονα θέματα για επίλυση.

 Οι κλινικές και τα νοσοκομεία ασχολούνται με πολλές ομάδες ανθρώπων, εταιρείες, οργανισμούς  κλπ και καλούνται να απαντήσουν

Ποιοι είναι οι άρρωστοι ;

Από πού έρχονται  ;

Από πόσο μακριά ;

Ποία είναι τα νοσήματα ; κ.λ.π.

Η δουλειά της διοίκησης γίνεται δύσκολη στο να συνεργαστεί ικανοποιητικά με όλους και να εξασφαλίσει πετυχημένη λειτουργία. Κάθε μια από αυτές τις ομάδες έχει διαφορετικές απαιτήσεις και ενδιαφέροντα που η διοίκηση θα πρέπει να καταλάβει, να διευκολύνει, και να συμβιβάσει. Οι κλινικές συχνά επιδιώκουν πολλαπλούς στόχους  στην διαδικασία παροχής ιατρικών υπηρεσιών.

Η προσφορά έγκειται κυρίως σε υπηρεσίες και όχι υλικά αγαθά. Το μίγμα των προσφερομένων υπηρεσιών χαρακτηρίζεται από το

άυλο (μόνο το αποτέλεσμα φαίνεται),

το αχώριστο (συμβόλαιο πελάτη— θεράποντος),

την ποικιλία (πρόβλημα αξιολόγησης ποιότητας) και την

επικινδυνότητα φθαρτότητας (χάνεται κάθε αδειανή θέση κρεβατιού αν δεν χρησιμοποιηθεί).

Οι κλινικές μπορούμε να πούμε ότι έχουν «διπλή διοίκηση». Οι υπηρεσίες σχεδιάζονται και προσφέρονται από γιατρούς που είναι διευθυντές κλινικών και μέλη συνεργάτες. Η ομαλή, καθημερινή λειτουργία διακινήσεως ασθενών, διακανονισμού λογαριασμών, συντήρησης των κτιρίων, του εξοπλισμού, της χρηματοδότησης και της πρόσληψης προσωπικού, γίνεται από διοικητικά στελέχη. Αυτή η διοίκηση σε δύο επίπεδα οδηγεί σε ένα συνθετικό οργανωτικό περιβάλλον με πολλαπλές αλληλο-εξαρτήσεις μέσα και έξω από τον οργανισμό.

Τα νοσοκομεία και οι κλινικές περισσότερο από κάθε άλλο οργανισμό βρίσκονται κάτω από στενή εξονυχιστική εξέταση του κόσμου, της κυβέρνησης, καθώς και από γενικούς κανονισμούς.

Οι άρρωστοι βλέπουν τις κλινικές και τα νοσοκομεία διαφορετικά από άλλες υπηρεσίες και αγαθά. Για τον κάθε άρρωστο η θεραπεία είναι μια υπηρεσία η οποία :

1. Αγοράζεται σπάνια ή αγοράζεται κατά αραιά χρονικά διαστήματα.

2. Μπορεί να προγραμματιστεί (επείγοντα περιστατικά ή ξαφνικές αρρώστιες)

3. Είναι συχνά το αποτέλεσμα επηρεασμού (σύζυγος με σύζυγο, γιατρός

με ασθενή) παρά ανεξάρτητης απόφασης.

4. Μπορεί να είναι πολύ υπερβολικά μικρού κόστους  ή πολυέξοδη.

5. Αγοράζεται από αρρώστους που δεν είναι σε θέση να αξιολογήσουν και να κοστολογήσουν την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας

6. Μπορεί να δημιουργήσει ισχυρά συναισθήματα διαφωνίας πριν και μετά την αγορά.

 

Κάτω από αυτές τις συνθήκες η ζήτηση υπηρεσιών υγείας  γίνεται για τους περισσότερους αρρώστους, μια αγορά «υψηλής ανάληψης». Μερικοί άρρωστοι είναι σε πολύ μεγάλο βαθμό ευαίσθητοι και απαιτητικοί στην επιλογή των ιατρικών υπηρεσιών και θεραπείας.

Έτσι λοιπόν θα πρέπει να δημιουργηθεί μια  γέφυρα που να ενώνει τον οργανισμό με το εξωτερικό περιβάλλον του που είναι οι πελάτες του και άλλες ομάδες ανθρώπων και οργανισμών και που βοηθάει την διοίκηση να συντονίσει τις προσπάθειες της στην αγορά με αντιπαράθεση με τους ανταγωνιστές.

Θα πρέπει η διοίκηση ενός υγειονομικού οργανισμού  να κατανοεί πως το κοινό αντιλαμβάνεται τις ανάγκες του, να επιλέγει τις κατάλληλες υπηρεσίες που θα πρέπει να προσφερθούν και τέλος να τις προσφέρει αποτελεσματικά.

Η ανάλυση, ο σχεδιασμός, η εκτέλεση και έλεγχος των προσεκτικά διαρθρωμένων προγραμμάτων υγείας που δημιουργήθηκαν με σκοπό την συνεργασία με την αγορά για την επίτευξη των μακροχρονίων στόχων και σκοπών. Το management  των νοσοκομείων και κλινικών πρέπει να βασίζεται στο σωστό σχεδιασμό των προσφερομένων υπηρεσιών ώστε να ικανοποιεί τις ανάγκες και επιθυμίες των πολιτών και στην χρησιμοποίηση αποτελεσματικής επικοινωνίας ώστε να πληροφορήσεις, να υποκινήσεις και να προσφέρεις υπηρεσίες στους πελάτες.

 

Μία καλή οργάνωση υγειονομικής μονάδας θα πρέπει :

1. Να ερευνά ποιες υπηρεσίες ζητούνται, σε ποια ποιότητα και ποιος θα τις αγοράσει.

2. Να παρέχει στη Διοίκηση τα μέσα να παράγει καινοτομίες στρατηγικές και σχέδια για την επίτευξη μακροχρόνιων στόχων.

3. Να παρέχει τα μέσα για συγκέντρωση όλων των δραστηριοτήτων των γύρω από τις ανάγκες των πελατών και για ολοκλήρωση διαδικασιών λήψης αποφάσεων.

4. Να διευκολύνει την επιλογή και το χειρισμό των δραστηριοτήτων του μ’ έναν οικονομικά αποτελεσματικό τρόπο.

 

Μία πραγματικά προσανατολισμένη διοίκηση δεν δημιουργείται μέσα σε μία μέρα, αλλά είναι μία σταδιακή διαδικασία εκμάθησης. Διακρίνουμε τρία στάδια στην υιοθέτηση σύγχρονων μορφών διοίκησης  για τις κλινικές και τα νοσοκομεία.

Εξετάζοντας την τρέχουσα δομή των διευθύνσεων σε Αμερικάνικα νοσοκομεία και κλινικές, υπάρχουν  πέντε λόγοι για τους οποίους δεν έχει ακόμα υιοθετηθεί πλήρως  η σύγχρονη διοίκηση.

Πρώτον, αντιμετωπίζεται και εφαρμόζεται στενόμυαλα από τους ανθρώπους των νοσοκομείων καθώς και από τις κλινικές. Πολλοί δεν έχουν αναγνωρίσει την ύπαρξη πολλαπλών συσχετίσεων μεταξύ των διαφόρων ομάδων των ανθρώπων. Έχουν αποτύχει να συνδυάσουν όλες τις πλευρές του — ανάλυση αγοράς και έρευνα, ανάπτυξη και προσφορά νέων υπηρεσιών, χαμηλή τιμολόγηση, αξιολόγηση των δυνατοτήτων κλπ.

Δεύτερον, τα περισσότερα στελέχη έχουν ελάχιστη αν όχι καθόλου εξάσκηση ή εμπειρία. Αρχίζοντας από την κορυφή, όλο το προσωπικό πρέπει να καταλάβει ότι η ύπαρξη της δουλειάς του, των αμοιβών του και του οργανισμού εξαρτάται από την επιτυχία της επικοινωνίας με τον πολίτη.

Τρίτον, εξαιτίας, ίσως αυτής της έλλειψης εμπειρίας, πολλοί αντιμετωπίζουν ακόμη την πρακτική του , ασφυκτικά και με σκεπτικισμό. Το θέμα σήμερα δεν είναι αν οι κλινικές έχουν υιοθετήσει η σύγχρονη διοίκηση αλλά αν την εφαρμόζουν σωστά ή όχι.

Τέταρτον, έχει  υπέρ-απλουστευθεί και υπέρ-πουληθεί στους δημόσιους οργανισμούς, κάτω από πιέσεις για γρήγορη δημιουργία και προσφορά νέων προγραμμάτων ή υπηρεσιών καθώς και νέων προωθητικών εκστρατειών, τα περισσότερα στελέχη των κλινικών καταφεύγουν σε «εύκολο-λύσεις» προσεγγίσεις. Τα αποτελέσματα είναι να εμφανίζονται προγράμματα φτωχά σε ύλη και εφαρμογή.

 

ΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ  ΤΑ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑ ΤΟΥ ΑΥΡΙΟ

 

Τα νοσοκομεία στις Η.Π.Α. έχουν μπει σε ένα καινούργιο στάδιο στον κύκλο ζωής τους. Οι αλλαγές επέρχονται ταχύτατα. Τα νοσοκομεία του αύριο θα είναι πολύ διαφορετικά.

Τα πετυχημένα νοσοκομεία θα είναι αυτά που αντιδρούν έγκαιρα στις αλλαγές του περιβάλλοντος, αλλά προπαντός προετοιμάζονται επαρκώς για τις νέες αλλαγές, εκμεταλλεύονται νέες ευκαιρίες και δραστηριοποιούνται.

Ποιες είναι μερικές απ’ αυτές τις αλλαγές που πιθανώς θα επηρεάσουν τις  κλινικές και τα νοσοκομεία στην επόμενη δεκαετία ;

1.     Περισσότερη ευαισθητοποίηση στην παραγωγικότητα, αποτελεσματικότητα και κόστος.

2.  Ανάπτυξη καλύτερων μεθόδων μέτρησης της αποτελεσματικότητας για κέρδος συνδεδεμένο με διαφορετικές υπηρεσίες ή τμήματα αγοράς. Χρησιμοποίηση αυτών των μετρήσεων ώστε να μεγιστοποιήσουν την απόδοση.

3.Ευελιξία στην συστολή – διαστολή μεγεθών ώστε να μειώνουν ή να ανακατανέμουν την υπάρχουσα δυναμικότητα.

4. Προσπάθεια ενδυνάμωσης των συναλλακτικών σχέσεων με όλες τις ομάδες συνεργασίας συμπεριλαμβανομένης της τυποποίησης των συναλλαγών με το ιατρικό προσωπικό.

5.Ευαισθησία μεγιστοποίησης της προσφερόμενης ικανοποίησης που συνδέεται με τους ασθενείς σαν «συνολική εμπειρία» με την κλινική. Ο διάλογος με τους γιατρούς είναι ένας σημαντικός παράγοντας.

6. Πρόκληση αύξησης ονόματος και ταυτότητας για να κάνουν την παρουσία τους  πιο έντονη ώστε να πετύχουν φήμη και υπεροχή εκσυγχρονισμού  στην αγορά. Δημιουργία δικτύου υπηρεσιών και πληροφόρησης  και κατανομή εξοπλισμού, γιατρών και άλλων ειδικοτήτων.

7. Εγκατάλειψη της προσπάθειας να προσφέρουν τα πάντα και για όλους. Αναζήτηση ανταγωνιστικών αιχμών στην αγορά. Κάθε κλινική ή νοσοκομείο πού εξυπηρετεί μια κοινότητα ή μια ομάδα ασθενειών θα επικεντρωθεί στην περιοχή αυτών των υπηρεσιών που ζητούνται περισσότερο ή είναι ανταγωνιστικά βιώσιμες.

8. Μείωση της εξάρτησης από την προσφορά κοστοβόρων   υπηρεσιών και αύξηση της απόδοσης τους από υπηρεσίες που προλαμβάνουν αντί να θεραπεύουν.

9. Διοικητική παρακολούθηση όλων των δυνητικών αλλαγών στην υγεία και προετοιμασία για κατάληψης θέσης.

 

ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΚΛΙΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΤΑ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑ

 

Πως μπορούν οι διευθυντές των κλινικών και νοσοκομείων να έχουν μια θέση προ-δραστηριοποίησης στη διοίκηση γενικά και στις συναλλαγές με το κοινό τους ; Πως μπορούν να διασφαλίσουν ότι θα είναι σε θέση να εκμεταλλευτούν τις νέες ευκαιρίες και να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τον ανταγωνισμό και τους κινδύνους;

Η απάντηση βρίσκεται στη συστηματική και τυποποιημένη προσέγγιση της διαχείρισης των λειτουργιών όλου του οργανισμού.

Η διαδικασία είναι κυκλική και αποτελείται από τέσσερα ξεχωριστά τμήματα:

  • όπως η ανάλυση θέσης και κατάστασης,
  • σύλληψη, απεικόνιση και σχεδιασμό των προσφερομένων υπηρεσιών,
  • στρατηγικός προγραμματισμός,
  • εφαρμογή των προγραμμάτων και αξιολόγηση της δράσης.

 

Αυτά τα τέσσερα βήματα τονίζονται ιδιαίτερα :

  •  Αλλαγή θέσεως και καταστάσεως
  • Σχεδιασμός προσφερομένων υπηρεσιών
  • Στρατηγικός προγραμματισμός
  • Εφαρμογή και αξιολόγηση δράσης.

 

Α. ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΣΕΩΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΣ

Η ανάλυση καταστάσεως είναι μια εκτίμηση των ενδογενών και εξωγενών τάσεων βασισμένη σε έρευνα και σε σχέση με τις εξωτερικές ομάδες της κλινικής η του νοσοκομείου και περιλαμβάνει :

— Τάσεις αύξησης και κινητικότητας πληθυσμού.

— Δημογραφικές τάσεις ηλικιών, φύλων, παιδιών κλπ.

— Τάσεις χρησιμοποίησης αναγκών ιατρικής και υγείας.

— Ανταγωνιστικές τάσεις εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος

— Τάσεις αμοιβών κλινικών και ιατρών

— Κανονιστικές τάσεις και διατάξεις

— Ιατρικό προσωπικό, νοσοκόμοι, βοηθοί, τεχνικοί και εν γένει επαγγελματίες υγείας.

— Αποστολή και στόχοι του οργανισμού.

Σκοπός της ανάλυσης αυτής είναι ν’ αποκαλύψει δυνητικές ευκαιρίες που μπορεί να αντιμετωπίσει ο οργανισμός και να διαγράψει τις μελλοντικές γραμμές δράσης. Ιδιαίτερα σημαντική στο στάδιο αυτό είναι η απεικόνιση των τρόπων ανάπτυξης και των εναλλακτικών λύσεων που προσφέρονται στον οργανισμό.

Η ανάλυση θα πρέπει να δίνει ιδιαίτερη προσοχή στην διαθεσιμότητα και να πλεονεκτήματα των εναλλακτικών λύσεων για τον οργανισμό.

Η ανάπτυξη αυτών των εναλλακτικών έχει δύο διαστάσεις :

αγορές και υπηρεσίες.

Υπάρχουν και άλλες λύσεις όπως η καθετοποίηση. Η διοίκηση θα πρέπει να εξετάσει προσεκτικά αυτές τις ευκαιρίες, λαμβάνοντας υπόψη την συγκεκριμένη κατάσταση και το άμεσο περιβάλλον.

Κάθε σκέψη για ανάπτυξη ευκαιριών συμπεριλαμβάνει και τα διάφορους τρόπους  διανομής που φέρνουν τους ασθενείς στην κλινική. Αυτά οι τρόποι  που συνήθως είναι οι γιατροί θα πρέπει να εξεταστούν προσεκτικά ώστε να διασφαλισθεί ότι ο οργανισμός έχει επίγνωση της πελατείας του σε σχέση με τη δυνατότητά του και την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών.

 

Β. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΡΟΣΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Η αναγνώριση των στόχων ταξινομημένων σε ομοιογενείς ομάδες καταναλωτών των οποίων οι ανάγκες ικανοποιούνται με μία συγκεκριμένη υπηρεσία είναι το πρωταρχικά καθήκον σ’ αυτό το βήμα. Είναι συχνά χρήσιμο ν’ απεικονίζονται οι ομάδες αυτές ομαδοποιώντας ένα μεγαλύτερο κομμάτι του πληθυσμού σύμφωνα με κάποια κριτήρια που έχουν σημασία. Τα κριτήρια αυτά μπορεί να είναι γεωγραφικά, δημογραφικά, εργασίας, τρόπου ζωής ή άλλα σχετικά.

Η διοίκηση, βασισμένη στην αναγνώριση της αγοράς, θα μπορέσει να διαμορφώσει τον σχεδιασμό των προσφερομένων υπηρεσιών μέσω συγκεκριμένων κεντρικών αρτηριών που θα προσφερθούν στην κοινότητα τα επόμενα χρόνια. Η επιλογή των κατάλληλων υπηρεσιών που θα προσφερθούν θα πρέπει να γίνεται βάσει τεσσάρων κριτηρίων συσχέτισης με

  • επικέντρωση στην αποστολή,
  • διακριτική ικανότητα,
  • συνεισφορά στην συνολική απόδοση και
  • μελλοντική δυνητική ανάπτυξη. .

1. Η συνταύτιση των συγκεκριμένων προσφερομένων υπηρεσιών με την αποστολή του οργανισμού σημαίνει εξέταση των παρακάτω θεμάτων :

— Υπάρχει επικέντρωση με την αποστολή του οργανισμού ;

— Εκπληρώνει η προσφερόμενη υπηρεσία πραγματικές ανάγκες της κοινότητας είτε πρωταρχικές είτε δευτερεύουσες ;

— Ταιριάζει με το επιθυμούμενο μίγμα ασθενών ;

— Στηρίζει ή συμπληρώνει άλλες υπηρεσίες ή προγράμματα ;

— Υπάρχει δέσμευση του Συμβουλίου, της Διοίκησης και του προσωπικού για υιοθέτηση ;

 

2. Η διακριτική ικανότητα του οργανισμού σε σχέση με την προσφορά της συγκεκριμένης υπηρεσίας θέτει τα εξής ερωτήματα :

— Υπάρχουν ειδικές δυνατότητες ή μοναδικές δυνάμεις χαρακτηριστικές και ουσιώδεις στον οργανισμό ;

— Τι ιδιαίτερα προσόντα υπάρχουν σε ποιότητα, ανθρώπους, τεχνολογία, γνώση, τοποθεσία ή άλλες ανταγωνιστικές δυνάμεις ;

— Ποιες είναι οι τρέχουσες προσφορές των ανταγωνιστών και η προβλεπόμενη ανταγωνιστική ένταση ;

— Ποιο είναι το τρέχον και ποιο το προβλεπόμενο μερίδιο της αγοράς ;

— Ποια είναι η εικόνα και το κύρος του οργανισμού στην αγορά και την κοινότητα ;

 

3. Η συνολική συνεισφορά στην απόδοση είναι θέμα χρηματοοικονομικών πόρων

— Ποια είναι η αναμενόμενη πληρότητα σε ασθενείς ; Ποια η εποχικότητα της ζήτησης ;

— Πόσο μεγάλα είναι τα περιθώρια κέρδους ; Πόσο ευαίσθητα σε αλλαγές των τιμών ;

— Ποιος είναι ο μέσος όρος εισαγωγών σε άλλες κλινικές ;

— Από που προέρχονται πρωταρχικά τα έσοδα και ποια είναι η κατανομή του μίγματος ;

— Ποια είναι η συχνότητα αμέλειας ή απώλειας πληρωμών και μακροχρόνιων χρεών ;

— Ποια είναι η απαιτούμενη επένδυση σε εξοπλισμό, προσωπικό και άλλες υποχρεώσεις ;

 

4. Η μελλοντική δυνατότητα ανάπτυξης σχετίζεται με τα ακόλουθα θέματα :

— Ποιες είναι οι πληθυσμιακές τάσεις ; Ποιες οι μελλοντικές δημογραφικές επιδράσεις στην υγεία ;

— Ποιες είναι οι πιθανές τάσεις πληρότητας και από που θα εξαρτηθεί μία αριστοποίηση ;

— Ποια είναι τα αναμενόμενα πρότυπα ζήτησης στο μέλλον ;

— Ποιά είναι τα πρότυπα εσωτερικής – εξωτερικής κινητικότητας πόλεων και επαρχίας ;

 

 

Γ. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

 

Ο προγραμματισμός περιλαμβάνει ανάπτυξη νέων σχεδίων για κάθε υπηρεσία που προσφέρεται από την κλινική η το νοσοκομείο . Τα σχέδια ετοιμάζονται ως αποτέλεσμα εκτεταμένης έρευνας. Ειδικότερα ορίζουν :

1. Αγορές – στόχους για τις προσφερόμενες υπηρεσίες.

2. Κύρια χαρακτηριστικά και στρατηγική ώθηση υπηρεσιών.

3. Γεωγραφική περιοχή που θα καλυφτεί και μονάδες διαθεσιμότητας των υπηρεσιών.

  1. Στρατηγική επικοινωνίας και διαλόγου με το κοινό.

Σημαντικά στοιχεία των σχεδίων είναι ένα χρονοδιάγραμμα δραστηριοτήτων και ένας προϋπολογισμός που να περιγράφει τις απαιτούμενες πηγές και έξοδα.

Ένα σημαντικό μέρος του σχεδίου για την προσφορά υπηρεσιών είναι η στρατηγική επιμόρφωσης και επικοινωνίας. Το στοιχείο αυτό θα πρέπει να αναγνωρίζει και να κινητοποιεί τις δυνάμεις που διαθέτει ο οργανισμός και να τις μεταδίδει στις αγορές-στόχο. Στις προωθητικές και διαφημιστικές προσπάθειες οι οργανισμοί μπορούν να χρησιμοποιούν κατάλληλες εικόνες, υπαινιγμούς και διαφοροποιήσεις των προσφερομένων υπηρεσιών όπως :

— Παρεχόμενες μοναδικές ευκολίες και τεχνολογική ηγεσία.

— Το στοιχείο του «ανθρώπινου ενδιαφέροντος» (φιλικοί ,γεμάτοι ενδιαφέρον, ευγενικοί, ενημερωτικοί, με γνώσεις και διάθεση διαλόγου).

— Ειδικές βοηθητικές υπηρεσίες, (π.χ. προγράμματα επιμορφωτικά, προσανατολισμένα προς την κοινότητα, παρουσίαση προληπτικής ιατρικής,παροχή διευκολύνσεων στις πληρωμές).

— Κάλυψη τοποθεσίας, με αποτελεσματική προσέγγιση και λειτουργία σεπολλές περιοχές.

— Ειδίκευση με ειδικές ομάδες ασθενών (π.χ. καρκινοπαθείς, ηλικιωμένοι,εύποροι, στελέχη επιχειρήσεων, χρόνιοι πάσχοντες ).

— Σοβαρή ικανοποίηση των ασθενών με συχνότητα επανάληψης και χρησιμοποίηση των υπηρεσιών.

Στο στάδιο αυτό της διαδικασίας και του προγραμματισμού, οι άνθρωποι του οργανισμού  πρέπει να αναπτύξουν και τις τακτικές δυνάμεις που περιέχονται στο σχέδιο. Αυτές οι δυνάμεις τακτικής απαιτούν δημιουργική σκέψη και εξαρτώνται από τις συγκεκριμένες περιστάσεις.

Παίρνοντας για παράδειγμα τα κινητά ή εξωτερικά χειρουργεία. Η διοίκηση μπορεί να προσθέσει ώρες ή μέρες υπηρεσίας, να προσθέσει εργαστηριακές ή άλλες πρόσθετες διαδικασίες, να κάνει τα τεστ προκαταβολικά μέσω του αναφερόμενου γιατρού ή να κοινοποιήσει την αρωγή και τα οφέλη μέσω προσωπικών επισκέψεων.

 

Α. ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΡΑΣΗΣ

 

Η εφαρμογή και η αξιολόγηση της διαδικασίας γίνονται παράλληλα. Η σωστή εφαρμογή των σχεδίων στη μεταφορά και στη παροχή υπηρεσιών  ιατρικής περίθαλψης είναι υψίστης σημασίας για τον οργανισμό. Το ίδιο σημαντική είναι και η ικανότητα να παρακολουθείται η όλη διαδικασία και νά παίρνονται διορθωτικά μέτρα κατά την εκτέλεση.

Βέβαια, οι οργανισμοί παρακολουθούν τ’ αποτελέσματα με ποικίλους τρόπους.

Παραδοσιακά, οι διοικητές  χρησιμοποιούσαν αριθμούς ή στατιστικές εισαγωγών, τις επισκέψεις για εξέταση χωρίς παραμονή στην κλινική και τη μέση διάρκεια παραμονής των ασθενών σαν δείκτες αποτελεσμάτων.

Αν και είναι σημαντικοί δείκτες, δεν αντανακλούν απαραίτητα την ικανότητα ελαχιστοποίησης κόστους ή έστω για κέρδη που θα ταξινομούνται σε κάθε συγκεκριμένη υπηρεσία, τάξη ασθενών ή ομάδα γιατρών

Αυτοί οι πρόσθετοι δείκτες είναι χαρακτηριστικοί και πρέπει να παρακολουθούνται στενά. Ποιο σύγχρονο κριτήρια είναι η ικανότητα της διοίκησης για προσέλκυση επαγγελματιών υγείας  και η επίτευξη σημαντικού μεριδίου στην αγορά.

Οι κλινικές και τα νοσοκομεία φυσικά θα συνεχίσουν να λειτουργούν μέσα σ’ ένα ταχύτατα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ς οι άνθρωποι μορφώνονται και μαθαίνουν περισσότερα τόσο γίνονται πιο ευαίσθητοι στις υπηρεσίες και στο κόστος της ιατρικής περίθαλψης.

Η σύγχρονη διοίκηση θα πρέπει να χειρίζονται τις παροχές περίθαλψης τους πιο αποτελεσματικά. Ένα χρήσιμο εργαλείο στην προσπάθεια αυτή και στην προληπτική ιατρική είναι ο προσανατολισμός προς τις μεθόδους της σύγχρονης διοίκησης. Μπορεί να παράσχει τα μέσα για αποτελεσματική επικοινωνία με το κοινό και να κρατά την επαφή και το διάλογο με το αυξανόμενο ανταγωνιστικά περιβάλλον. Όταν οι διευθυντές, γιατροί και συνεργάτες ξεπεράσουν τις προκαταλήψεις για τον εκσυγχρονισμό και την εφαρμογή σύγχρονων εργαλείων  τεχνολογίας και πληροφορικής της υγείας ,τότε  θα μπορέσουν να  προωθήσουν  την  καλύτερη διοίκηση του οργανισμού και για παροχές υψηλής ποιότητας.

Μόνιμος σύνδεσμος σε αυτό το άρθρο: http://www.dxenos.com/?page_id=211